Kansainvälisen yrittäjyystutkimuksen tulokset osoittavat, että mitä kehittyneempi talous ja innovaatiojärjestelmä maassa on, sitä suurempaa on kasvuhaluisuus. Suomen näkökulmasta tulos on yllättävä, sillä meillä tutkimus- ja kehityspanostukset ovat korkeita ja myös patenttien määrä maailman kärkeä. Miten siis on mahdollista, että suomalai­set yritykset ja yrittäjät eivät ole kiinnostuneet kasvusta?

Jo kymmenen vuotta sitten alettiin Yhdysvalloissa oivaltaa, että rakenteita ja prosesseja uudelleen muotoilemalla ja kus­tannuksia karsimalla ei voida edetä kovin pitkälle. Kuten PepsiCon toimitusjohtaja Wayne Calloway asian totesi: ”Et voi menestyä säästämällä. Se ei yksin riitä.” On kuitenkin totta, että kustannusten karsiminen on paljon helpompaa kuin kasvun luominen. Edellisessä on kyse sisäisistä asi­oista, joiden hallinta on helpompaa. Kasvu edellyttää yleensä ylivertaisuutta kilpailijoihin verrattuna. Ja myös eri­laisia tietoja ja taitoja kuin kustannustehokkuus.

Vaikka teknologinen kehitys ja lisääntyvä taloudellisen toiminnan vapaus tekee yritystoiminnan aloittamisesta mahdollista yhä useammille, vain pieni osa aloittavista yrityksistä onnistuu löytämään kestävän kasvun uran. Selitys tälle näyttäisi olevan perin inhimillinen ja vanha; sama rajoite, josta Edith Penrose, yrityksen kasvun teorian luoja, varoitti jo vuonna 1959: johtamisvalmiuksien puute.

Kasvun esteiden mureneminen pirstaloi toimialoja, epävarmuus lisääntyy ja kehityksen vauhti kiihtyy. Mittakaavalla on yhä vaikeampi saavuttaa tehokkuusetuja. Tuote- ja teknologiainnovaatiotkin auttavat vain hetkellisesti. Suuren volyymin pelipaikkoja löytyy kyllä edelleen, mutta niiden menestyslogiikat muuttuvat. Myös perinteisten toimijoiden on opittava asemoimaan itsensä tähän maastoon. Suuruuden ekonomiaan on etsittävä uusia näkökulmia ja innovaatioita tuotettava, paitsi tuotteissa ja teknologiassa, myös institutionaalisen tasolla.

Perinteisesti on ajateltu, että kasvua voidaan luoda kahta tietä, orgaanisesti ja yritysostoin. Molemmat ovat hyvin resurssi-intensiivisiä ja vaativat huomattavaa etukäteispanostusta, samalla, kun hyötyjen realisoitumisajat ovat pitkiä ja epäonnistumisen riskit suuria. Orgaaninen kasvu edellyttää uusien, parempien tuotteiden ja palvelujen kehittämistä mutta joidenkin arvioiden mukaan jopa yli puolet uusista tuotteista epäonnistuu. Myös yritysostoihin liittyy suuri epäonnistumisriski. Karkeasti puolet kaikista yritysostoista epäonnistuu, vaikka yritykset, joilla on eniten yritysostokokemusta, onnistuvat muita paremmin. Kasvua tavoittelevien onkin hyvä tutkia huolellisesti myös kolmas kasvun tie, joka perustuu yrityksen ydinkyvykkyyksien vipuvoimaan.

Vaikka liiketoimintasi tänään sujuisi loistavasti, huomenna kaikki voi olla toisin. Digitalisaatio syö perustaa perinteisiltä toimialoilta ja raivaa tilaa uusille. Edelläkävijäyritykset tarkastelevat kriittisesti ydinbisneksiään ja valmistautuvat kasvuun muuttuneessa toimintaympäristössä.

Katso yrityksesi liiketoimintaa uusin silmin ja valjasta digitaalisuus kasvun veturiksi. Alustatalous mahdollistaa uudenlaista liiketoimintaa ja kumppanuuksia erityisesti pienelle yritykselle.

Kunnilla on tarvetta edistää työpaikkojen syntymistä ja alueensa elinvoimaisuutta. Usein siihen pyritään keskittymällä tiettyyn toimialaan, jonka ympärille rakennetaan yhteisverkosto. Mutta onko verkostoista hyötyä niihin kuuluville yrityksille?

Kun markkina on täynnä, pitää löytää uusia tapoja tuottaa palvelua. Kyyti Group kokoaa muiden tuottamat palvelut ja tarjoaa niitä asiakkaille.

Tulevaisuuden liiketoimintamalleissa datalla on tärkeä osa tuotannontekijänä. Sitrassa havaittiin, että keskisuurilla ja pienillä yrityksillä ei ole tarvittavia resursseja, osaamista ja aikaa suunnitella digitaalista muutosta, jossa luodaan uusia datapohjaisia palveluita. Tähän tarkoitukseen Sitra suunnitteli datatalouden yritysohjelman

Teknologia on nousemassa keskeiseksi muutostekijäksi myös terveydenhuollossa. Muutos on mittakaavaltaan samaa luokkaa kuin olivat aikoinaan antibiootit ja rokotteet.

• Seuraavan ison loikan terveydenhuollossa tekee terveysteknologia. Me emme ole tätä asiaa Suomessa vielä täysin hoksanneet, sanoo Sailab-MedTech ry:n toimitusjohtaja Laura Hollanti.

Missä on terveydenhuollon teknologian innovaatiopotentiaali ja mihin kaikkeen se liittyy? Tätä kysymystä pohdittiin Terveysalan kasvustrategian vuosiseminaarissa lokakuussa 2022, joka kokosi yhteen kolmen ministeriön edustajat, lääketeollisuuden ja terveysteknologian. Lisäksi aiheesta on ilmestynyt useita raportteja.

Bain & Companyn partneri Chris Zook ja James Allen, eVolution Global Partnersin CEO, julkaisivat vuonna 2001 kirjan Profit from The Core, jossa he tyypittelivät erilaisia kasvustrategioita ja analysoivat niiden kannattavuutta perustuen yli 200 yrityksen aineistoon. Kirja nousi nopeasti kansainväliseksi bestselleriksi, ja sitä voi yhä hyvällä syyllä kutsua systemaattisen kasvun johtamisen pääteokseksi. Vuonna 2010 finanssikriisin jälkimainingeissa julkaistussa uudistetussa painoksessa kirjoittajat vakuuttavat, että kasvun perustaminen vahvalle ytimelle on ajankohtaisempaa kuin koskaan aikaisemmin. 

Menneiltä vuosikymmeniltä on helppo löytää esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat epäonnistuneet kasvuponnisteluissaan, koska ne ovat hukanneet ymmärryksen siitä, mihin niiden kilpailuetu perustuu, ja hajottaneet huomionsa liian moniin bisneksiin. Toisaalta viimeisen 10 vuoden aikana on noussut esiin yhä uusia tarinoita räjähdysmäisestä kasvusta, joka on perustunut yllätyksellisiin hyppyihin kokonaan uudelta vaikuttaviin bisneksiin. Mitä oikein on tapahtumassa? Yrityksiä on vuosikymmenien ajan varoitettu kasvuinnossaan menettämästä fokustaan ja etääntymästä ytimestään. Ovatko pelisäännöt nyt muuttuneet?

Paula Kirjavainen | Päätoimittaja | KTT 2015

Kasvuponnistelujen onnistuminen riippuu pitkälti siitä, onko yrityksen asema ydinbisneksessä niin vahva, että sen pohjalta määritellyt kasvualoitteet ovat realistisia. Vasta johtajuus omassa ydinbisneksessä takaa keskimääräistä paremman pääoman tuoton. Jos ydin on päässyt rapautumaan, johdonmukainen kasvu alkaa sen...

Olemme käsitelleet enimmäkseen kysymystä, miten kiihdyttää kasvua. Olson ja van Bever tutkivat 500 Fortune listan yhtiötä viidenkymmenen vuoden aikana 1955-2005. He totesivat, että 73 % yrityksistä ajautui tilanteeseen, jossa kasvu tyrehtyi pitemmäksi ajaksi. lisäksi vain puolet näistä yrityksistä pystyi tämän yleensä hyvin äkkijyrkän kasvun loppumisen jälkeen palaamaan edes 2 % kasvu-uralle. Nämä yritykset olivat amerikkalaisia ja suuria yrityksiä, mutta on hyvin todennäköiistä, että kasvun tyrehtymisen syyt eivät olennaisesti eroa niistä tuloksista, jotka Olson ja van Bever saivat analysoidessaan hyvin yksityiskohtaisesti 50 näytteen yritystä. Ei ole mitenkään yllättävää, että 70 % yritysten johdon tunnistamista kasvun pysähtymiseen johtavista virheistä oli strategia. Olen aivan varma, että niihin kannattaa tutustua. Jos amerikkalaisille eturivin yrityksille käy näin, ei ole mahdotonta että näin kävisi myös suomalaisille yrityksille.

Erikoistunut korkean profiilin teknologiaosaaminen ei yksin turvaa start-upin liiketoiminnan menestymistä. Asiakkaat on löydettävä ja pystyttävä vakuuttamaan, että resurssit riittävät ja myös palvelu pelaa. Palveluportfolion hyvä erikoistuminen, tutkimushankkeissa mukana oleminen ja yhteistyö muiden yritysten kanssa myynnissä ja markkinoinnissa on auttanut Verkotan Oy:tä kasvamaan.

Yrityksen kasvu ja sitä kautta myynti saa vauhtia hyvien yhteistyökumppaneiden, selkeän ydinstrategian, sinnikkään verkostoitumisen ja kansainvälistymisen kautta. Kansainvälisillä markkinoilla meillä suomalaisilla on paljon opittavaa.

Lääkelogistiikan innovaatioita kehittävän NewIconin kasvuun luottavat sekä julkiset että yksityiset rahoittajat. Rohkeuden lisäksi tarvitaan kärsivällisyyttä, kun tavoitteena on tukeva jalansija globaalilla markkinalla.

Norjalainen ruokatalo menestyy Suomessa paikallisia makuja vaalien. Monenlaisia teollisia elintarvikkeita ja makeisia valmistava Orkla Suomi etenee sekä yritysostojen että orgaanisen kasvun kautta.

Komea joukko asiantuntevia toimijoita tukee rahalla ja avainhenkilöidensä ajalla kasvua ja kansainvälistymistä tavoittelevia yrittäjiä. Kysymys ei kuitenkaan ole hyväntekeväisyydestä.

Rakennusalan yritysten on kehityttävä, jos ne aikovat jatkaa toimintaansa tulevaisuudessa. Haastajat tulevat aivan muilta aloilta, esimerkiksi Visioita Googlella on jo kaupunkikehityshankkeita Torontossa. Visio 2030 -konsortio on rakennusliikkeiden ja Aalto-yliopiston yhteinen mittava ponnistus luoda suomalaiselle rakennusalalle uutta, tehokkaampaa toimintamallia.

Kasvuyrittäjyys on ilmiö, josta puhutaan nykypäivänä paljon. Mikä kasvuun sitten kannustaa? Johtuuko sen hakeminen yrittäjästä itsestään ja onko kasvu ylipäätään välttämätöntä? Kasvua ei yleensä synny helposti, vaan se vaatii sekä yrityksen toimintaidealta että yrittäjältä itseltään paljon sekä kovaa työtä että aikaa. 

Artikkelin asiantuntija on UKKO.fi-kevytyrittäjyyspalvelun yksi perustajista, Olli Kopakkala, jota voi tituleerata myös sarjayrittäjäksi. Hän perusti ensimmäisen yrityksensä jo 13-14-vuotiaana, ja sen jälkeen niitä on tullut ja mennyt lukuisia. UKKO.fi toi syntyessään ilmiön nimeltä kevytyrittäjyys esille, ja yritys myös kouluttaa yrittäjiä ja sellaiseksi aikovia.

75 % kaikista kasvualoitteista epäonnistuu. Ne 25 %, jotka onnistuvat, vahvistavat, levittävät ja uudistavat ydinliiketoimintaansa systemaattisella tavalla. Miten, sitä tutkimme tarkemmin luvun 3. eri osissa. Luvussa 3.2. paneudumme fokusoitumisvaiheen eli ytimen vahvistamisen ja puolustamisen kysymyksiin. Luvussa 3.3. ovat vuorossa lähialueille laajenemisvaiheen ydinkysymykset ja luvussa 3.4. pohditaan, milloin ja miten ydinliiketoiminnan uudelleenmäärittely kannattaa toteuttaa. Lisäksi tutkimme yritysostoja kasvun tienä sekä autamme testaamaan erilaisia kasvustrategioita. Tässä artikkelissa paneudumme kasvuun pitkän aikavälin kasvupolkuna ja pohdimme syitä siihen, miksi yritykset eksyvät siltä.

Paula Kirjavainen 2016

Useiden tutkimusten valossa yritykset ovat taipuvaisempia hylkäämään ydinliiketoimintansa liian heppoisin perustein. Kuitenkin perinteisemmätkin kasvun strategiat tarjoavat lukuisia luovan soveltamisen mahdollisuuksia. Perinteisiin kasvustrategioihin lukeutuvat mm. uudet jakelutiet tai uudet tuotteet, jotka kasvattavat osuutta asiakkaan kukkarosta...

Jokainen yritys joutuu aika ajoin tarkistamaan strategista suuntaansa. Siihen voi pakottaa olennainen muutos kilpaili­joiden käyttäytymisessä, asiakkaiden tarpeiden tai ostokri­teerien muutos, määritellyn strategian ajautuminen umpi­kujaan puutteellisen toteutuksen vuoksi, strategian taustalla olevien olettamusten virheellisyys tai muuttuminen ja jos­kus myös tavoitteiden nostaminen entistä kunnianhimoi­semmiksi.

Pieni suomalainen kahmaisi puolet Norjan markkinasta kansainvälisten jättien nenän edestä. Seuraavaksi vuorossa on Ruotsi. Sähköverkkoinvestoinneista vastaaville päättäjille pitää kertoa, minkälaisia ominaisuuksia mittaroinnilta voi vaatia, sanoo Aidon Oy:n toimitusjohtaja Timo Chrons.

Miten yritykset hallitsevat tuotekehitystään nopeasti muuttuvilla markkinoilla ja ottavat huomioon kuluttajien lisääntyvät vaatimukset? Pitkän linjan konsultti Heikki Rantanen pohjaa vanhaan viisauteen: perusteelliseen tuotekehitysohjelman suunnitteluun ja tutkimuksen hyödyntämiseen.  

Suomalaisten menestystarinoiden kuten Kyrö Distilleryn ja nyhtökauraa valmistavan Gold&Greenin perustajina on Aalto-yliopistossa opiskelleita tuotekehityksen ja palvelumuotoilun osaajia. Nämä yritykset kasvattavat fanikuntaansa kertomalla tarinaa tuotteiden ympärillä ja luomalla elämyksiä. Ruoka-alalla tarinaa haetaan usein raaka-aineesta tai paikallisuudesta.

Suomessa syntyneen Iceyen tutkateknologialla satelliitit kuvaavat maata kaikissa sääolosuhteissa ja pilvien läpi reaaliaikaisesti. Yrityksen kasvu on nojannut alkuajan isojen asiakkuuksien ympärille rakentuneisiin ekosysteemeihin ja laajentunut ajan myötä myös datan pohjalta syntyneisiin kaupallisiin sovelluksiin.

Metsä Group ja Fortum vetävät laajaa ExpandFibre -hanketta, jonka tavoitteena on saada Suomeen uutta liiketoimintaa ja innovaatioita. Hankkeessa etsitään uusia menetelmiä sellukuitujen jalostamiseksi ja kehitetään uusia tuotteita, esimerkiksi muovia korvaavia biokomposiitteja. Ekosysteemissä veturiyritykset luovat mahdollisuuksia muille yrityksille ja organisaatioille kehittää ideoitaan ja kaupallistaa tuotteitaan.

Viikin kampusalueella luodaan Helsingin yliopiston ja kaupungin tiiviinä yhteistyönä tutkimuksen, opetuksen ja yritysten välistä innovaatiokeskittymää. Liikkeelle on lähdetty kestävään ruokaan liittyvällä teemalla. Toiminnan ytimessä on Viikki Food Design Factory, jonka tavoitteena on vauhdittaa innovaatioita ja yrityksiä, mutta myös muuttaa koko alan työskentelytapoja yhteisöllisemmiksi

Yrityksen kasvua voi nopeuttaa ostamalla toisen yrityksen, sillä orgaanisesti kasvu on paljon hitaampaa. Kaupan onnistuminen kannattaa varmistaa huolellisella valmistelulla, varaamalla prosessiin riittävät resurssit ja käyttämällä apuna asiantuntijoita.

Tuoreimman Omistajanvaihdosbarometrin*) mukaan yli 80 % yrityskaupoista onnistui hyvin tai erittäin hyvin. Ostettavaa myös riittää, sillä esimerkiksi kolme neljästä yli 63-vuotiaasta yrittäjästä suunnittelee yrityksen myyntiä 2021–2024. Positiivisesti ja tilastollisesti merkitsevästi myyntiä ulkopuolisille selittää panostaminen uuden kehittämiseen.

Erilaiset rutiinit tarjousten laatimisesta tilausten käsittelyyn, materiaalien ostoista hankintojen varastointiin, työntekijöiden tuntikirjanpidosta palkanmaksuun ovat prosesseja eli töiden ja tapahtumien sarjoja, joista yrityksen liiketoiminta muodostuu. Ja kuten jokainen yrittäjä tietää, monivaiheiset ketjut voivat joko kangerrella ja takkuilla, tai ne voivat sujua kitkatta ja virheittä. Liiketoimintaprosessien sujuvoittamiseksi on tarjolla monenlaisia automaatioratkaisuja.

Yrityksen digitalous -hanke on kohtaamispaikka, jossa yritykset, viranomaiset ja toimialajärjestöt yhdessä poistavat erityisesti pienyrityksille hankalia digitalisoitumisen esteitä. Verkkolasku, e-Kuitti ja standardoidut hankintasanomat ovat digitaalista pääomaa, jonka hyödyntäminen ei saa olla isoilla budjettimuskeleilla varustettujen yritysten etuoikeus.

Kansainvälistä työvoimaa työllistävät yritykset arvioivat muita yrityksiä huomattavasti useammin liiketoimintansa kasvaneen merkittävästi viimeisten viiden vuoden aikana. Asia selviää Business Finlandin tutkimuksesta, jossa hyödyt näkyivät muun muassa yritysten liikevaihdon kasvuna, uusina asiakkaina ja- verkostoina. Kansainvälinen henkilöstö luo myös uusia mahdollisuuksia markkina-alueiden laajentamiseen.

Lähes aina kasvustrategia edellyttää organisaation käyttäy­tymismuutoksia, tai ainakin valmiutta muutoksiin. Usein kasvustrategian kiteyttämisen jälkeen tehtävänä on saada johtoryhmän lisäksi muukin organisaatio sitoutumaan tähän uuteen suuntaan. Kasvu vaatii aina uusien asioiden ja käyttäytymismallien asettamista etusijalle. On kyettävä muuttamaan koko organisaation ja, jotta se olisi mahdol­lista, jokaisen organisaation ihmisen käyttäytymisen suun­taa, usein myös nopeutta ja aggressiivisuutta. Aggressiivi­suudella tarkoitan tässä halua arvioida uudelleen kriittisesti totuttuja toimintamalleja, valmiutta kokeilla uusia menetel­miä ja rohkeutta tehdä uudet asiat määrätietoisesti ja epä­röimättä.

Viime vuosina palkitseminen on noussut erittäin ajankoh­taiseksi teemaksi. Se on kiinnostanut mediaa, suurta yleisöä, sijoittajia, johtoa ja henkilöstöä sekä omistajia. Eikä ihme, sillä palkitseminen on yksi keskeisistä ohjausvälineistä omistajien, hallituksen ja johdon muodostamassa päätök­senteon ketjussa. Valitettavasti palkitseminen on lähes aina käsitetty aivan liian kapeana, yksinomaan rahallisen palkitsemisen käsittä­vänä. Tämä on vakava virhe, sillä lähes kaikki se, mitä pal­kitsemisesta tiedämme, tukee sellaista olettamusta, että tär­keimmät ihmisten motivaatioon ja työskentelyn energiaan liittyvät tekijät riippuvat sittenkin muusta kuin rahasta.

Siitä, miten pitkälle tulevaisuuteen kasvua voidaan suunni­tella, on erilaisia mielipiteitä. Erittäin mielenkiintoinen ja ansiokas on kolmen McKinseyn konsultin malli, jossa kas­vua tarkastellaan kolmen eri horisontin avulla.

Rita Gunther McGrath on kirjoittanut erittäin mielenkiin­toisen artikkelin otsikon aiheesta Harvard Business Review’n vuoden 2012 ensimmäisessä numerossa. Aihe on kiinnostanut monia kirjoittajia, kysehän on sellaisen viisas­ten kiven löytämisestä, joka varmistaa jatkuvan menestyk­sen. Ehkä maineikkain tämän linjauksen edustaja oli Peter­sin ja Watermanin menestysteos In Search of Excellence vuodelta 1982. Se on saanut vähemmän maineikkaita seu­raajia, yksi parhaista on Gunther McGrathin artikkeli. Olemme tässä johtamisen käsikirjassa viitanneet moneen otteeseen sellaisiin kasvukirjailijoihin kuin Gertz ja Bap­tista, Slywotsky ja Wise sekä Chris Zook. Jokainen on kir­joittanut ohjeita kasvajille. Gertz ja Baptista auttoivat kat­kaisemaan saneerauskierteen ja nousemaan uuteen kas­vuun, Slywotsky ja Wise osoittivat, miten voi kasvaa silloin­kin, kun markkinat eivät kasva, mutta Zook oli heistä konk­reettisin. Beyond the Core antaa ohjeita siitä, miten löytää uutta kasvua ydinbisneksestään ja Unstoppable vuorostaan auttaa tunnistamaan sellaisia kätköön jääviä yrityksen resursseja ja pätevyyksiä, joiden pohjalle voi rakentaa uuden kasvu-uran.

Entisaikaan johtoryhmä oli informatiivinen elin, mutta ne ajat ovat menneet. Nyt johtoryhmä on toimitusjohtajan tär­kein väline päätösten nopeuden, terävyyden ja toteutetta­vuuden parantamiseksi yli sen mihin parhaimmat kilpailijat pystyvät.

Monet uskovat, että yrityksen strategian on oltava salainen, sillä muuten kilpailijat kopioivat sen helposti. Toisaalta stra­tegian tahtotilat ovat usein epämääräisiä sekä omalle orga­nisaatiolle että kilpailijoille, kuten visio siitä että yritys on ”maailman johtava langattoman viestinnän yritys”. 

Kerrotaan suuren yhdysvaltalaisen pankin Wells Fargon toi­mitusjohtajan Richard Kovacevichin kerran sanoneen, että hän voi jättää yrityksen strategiasuunnitelman lentokonee­seen, ilman että siitä koituisi mitään haittaa. ”Menestyk­semme ei perustu suunnitteluun, se perustuu toteuttami­seen.”

Itävaltalainen liiketaloustieteilijä Joseph Schumpeter väitti, etteivät taantumat tai lama ole talouden kehitykselle pahoja asioita, joita pitäisi välttää, vaan välttämättömiä. Ne ohjaa­vat ja suorastaan pakottavat siirtämään pääomaa ja resurs­seja sieltä, missä ne eivät enää palvele taloutta, uusille talou­den sektoreille. John Maynard Keynes, jonka suosio on maa­ilmanlaajuisen laman uhatessa merkittävästi noussut, väitti puolestaan, että konjunktuurivaihteluita voidaan tasoittaa. Joko hänen teoriansa oli puutteellinen tai sitä ei ole ymmär­retty, sillä suhdannevaihteluista ei yrityksistä huolimatta ole päästy eroon.

Voimakas kasvuvaihe ja taantuma aiheuttavat usein saman­laisia seurauksia. Tehdään paljon asioita, panostetaan uusiin projekteihin, korjataan olemassa olevia asioita, muutetaan strategian suuntaa ja painotuksia. Tämän tuloksena ehkä vain harvoilla ihmisillä organisaatiossa on selkeä käsitys siitä, mihin on keskityttävä ja miten.

Yritysten pitäisi aika ajoin pysähtyä eliminoimaan mahdol­lista monimutkaisuutta ja ryhtyä yksinkertaistamaan toi­mintaansa. Juuri kyvyttömyys nähdä monimutkaisten asioi­den taakse kätkeytyviä riskejä oli syynä vuonna 2007 Yhdysvalloissa alkaneeseen rahoituskriisiin: Myytiin tuot­teita kokoamalla yhteen erilaisia varallisuuseriä ja jakamalla ne edelleen uusiksi tuotteiksi, joiden riskit oli tahallaan tai tahattomasti kätketty. Lyhyen tähtäyksen voitontavoittelu ei innostanut syvempään riskien analyysiin.

Laadullinen ylivoima kannattaa. Terävä strategia ja sen määrätietoinen toteutus ovat kiistattomasti menestystekijöitä. Epäonnistuminen toisessa, saati molemmissa, vie yleensä pohjan yrityksen kannattavuudelta. Harvemmin on uskallettu, tai vielä vähemmän pystytty, osoittamaan että erityyppisten strategioiden kannattavuuspotentiaali on erilainen. Tässä luvussa kuvattu Raynorin ja Ahmedin suureen yritysotokseen perustuva selvitys kuitenkin osoittaa vääjäämättömästi, että asiakkaan saaman arvon maksimoiva strategia johtaa korkeampaan kannattavuuteen kuin kustannustehokkuuteen ja hintaetuun perustuva strategia.

Harva nykyisin enää väittää, että liiketoiminnan johtaminen olisi tullut helpommaksi. Kilpailu on useimpien mielestä kiristynyt, asiakkaiden vaatimukset tiukentuneet ja uudet teknologiat pakottavat usein kyseenalaistamaan aikaisem­mat strategiset olettamukset. Myös kilpailun muuttuminen entistä suuremmassa määrin globaaliksi on lisännyt kilpai­luympäristön epävarmuutta ja yllätyksellisyyttä.

Tasapainoinen tuloskortti (Balanced scorecard) on levinnyt hämmästyttävän laa­jalle. Jo vuonna 2001 Gartner Group ennakoi, että noin 60 % suurista amerikkalaisista yrityksistä oli ryhtynyt käyttä­mään sitä. Kyse ei ole vain tasapainoisesta tuloskortista, erään selvityksen mukaan 85 % yrityksistä oli alkanut viime vuosikymmenellä kehittää uusia suoritustason mittareita. Kolme neljännestä eurooppalaisista yrityksistä oli Confe­rence Boardin mukaan muuttanut suoritustason mittarei­taan viimeisten kolmen vuoden aikana, ja enemmistö yrityk­sistä suunnitteli jatkavansa edelleen kehitystyötä.

Kreikan kielen sana strategos on käännetty kenraalin tai­doksi. Tässä on oma mielekkyytensä, sillä kenraalin pitäisi hahmottaa taistelun kokonaisuus ja ymmärtää, miten liikut­taa resurssejaan voittaakseen vihollisensa. Ilman kokonai­suuden tajuamista kenraalit eivät pysty vaikuttamaan taiste­lun lopputulokseen, heillä on oltava strategia, näkemys siitä miten tavoitteet saavutetaan. On yllättävää, että näin kaluttu ja tuttu käsite on useissa yri­tyksissä unohdettu. Tai vaikka käsite on tuttu, sen toteutus jää vaillinaiseksi. Nykyään löytää jopa kunnianarvoisia yri­tyksiä, joilta ei löydy strategiaa, tai jos ne kertovat strategi­ansa, se ei todellisuudessa ole sellainen. Kun lausun näin rajun väitteen, minun on tietysti myös todistettava se.

Strategian tunteminen ja sen vaikutusten ymmärtäminen ja sisäistäminen omassa työssä organisaation kaikilla tasoilla ja jokaisessa tehtävässä on välttämätöntä strategian toteutumisen ja yrityksen menestymisen kannalta. Jatkuvassa kehitysprosessissa oleva strategia vaatii rinnalleen jatkuvan viestintäprosessin. 

Ensimmäisten neljän vuoden aikana LeaseGreenin vuotuinen liikevaihto kymmenkertaistui kahdesta miljoonasta yli 21 miljoonaan euroon, ja ripeä tahti jatkuu. Vaikka kiinteistöjen energiatehokkuutta parantavalle konseptille on periaatteessa rajattomat markkinat, pelkkä kysynnän imu ei takaa kunnianhimoisten tavoitteiden toteutumista. LeaseGreenin toimitusjohtaja listaa 6 kasvun vauhdittajaa.

Koronakriisi tuli vuoden 2020 alussa yllättäen vaikuttaen lähes kaikkien yritysten toimintaan myös Suomessa. Miten sen, tai muun nopean pudotuksen, jälkeen voi nousta uudelleen? Äkillisiä kriisejä on ollut aiemminkin, kuten teknologiakupla 2000-luvun taitteessa, finanssikriisi 2008, 1990-luvun lama, SARS- ja Sikainfluenssa -epidemiat jne. Voiko niistä oppia jotain vai onko nyt selviydyttävä uusin keinoin?

Pölynimurikauppiaana uransa aloittanut Inhouse Group Oy:n liiketoimintajohtaja Saara Vehoniemi oppi alusta saakka luottamuksen merkityksen työssä: asiakkaan tulee luottaa myyjään ja tiimin tulee luottaa esimieheensä. Työntekijän tulee kokea työnsä merkitykselliseksi sellaisissakin tehtävissä, joissa suoritusta on vaikea mitata. Yrityksen arki helpottuu, jos se jaksaa panostaa arvotyöskentelyyn ja tuoda pehmeitä arvoja kovien mittareiden rinnalle.

Viimeisinä vuosikymmeninä menestystekijät ovat muuttu­neet. Liiketoiminta on muuttunut globaaliksi. Kansainväli­set yritykset pystyvät nopeasti siirtämään liiketoimintaansa alueelta ja markkinalta toiselle. Kilpailu globaalien jättiyri­tysten välillä on kiihtynyt, ja tämä on heijastunut myös kan­sallisiin ja alueellisiin yrityksiin. Teknologian kehitys on ollut nopeaa, sen ovat saaneet kokea kaikki kolme esimerk­kiyritystämme, tosin hieman eri tavoin. Uudet teknologiat voivat murtautua ja muuttaa toimialaa hämmästyttävän nopeasti. Ne, jotka eivät heti reagoi, menettävät nopeasti asemansa. Lisäksi yritysten on monesti pakko solmia yhteis­työverkostoja tai liittoutumia pystyäkseen ottamaan kiinni menettämänsä ajan, mutta myös pystyäkseen irtaantumaan muista. Kiinan ja Aasian rooli on jatkuvasti vahvistunut ja myös lisännyt yllätyksellisyyttä. Väestörakenne polarisoituu kahdellakin tavalla. Seniorien osuus ja hyvinvointierot lisääntyvät sekä globaalisti että paikallisesti. Pääoma on menettänyt merkitystään samaan aikaan kun tiedosta ja osaamisesta on tullut kriittinen resurssi. Yhteiskunnasta on tullut entistä läpinäkyvämpi, tieto siirtyy verkossa hämmäs­tyttävän nopeasti.

Huono johtaminen maksaa, hyvästä voi tehdä kilpailutekijän. Silti vain harvat yritykset ovat onnistuneet nostamaan johtamisen kysymykset luontevaksi osaksi strategiakeskusteluaan. Johtajuuden kehittäminen ulkoistetaan helposti HR:lle. Siinä missä HR-asiantuntijat keskustelevat sujuvasti johtajuudesta, toimitusjohtajat tyytyvät puhumaan johtajista henkilöinä. Monelle on vielä helpompaa vaihtaa johtajia kuin hyödyntää johtajuuskyvykkyyttä kilpailutekijänä. Olisiko tilanteen aika muuttua?

Ahlstromin kehitys monialaisesta sukuyhtiöstä (A. Ahlström Oy) pörssinoteeratuksi teollisuuskonserniksi (Ahlstrom Oyj) uudisti yrityksen olemassaolon filosofian ja osaamisytimen perinpohjaisesti. Kun toimintalinja ja yrityksen olemus muuttuivat, myös toimintakulttuurin oli uudistuttava. Kulttuurimuutosta edistämään Ahlstromin johto käynnisti mittavan johtajuuden kehittämishankkeen. Ahlstromin tarina havainnollistaa strategian, toimintakulttuurin ja johtajuuden vaativaa ja dynaamista yhteyttä. Erityisesti se nostaa esiin johtajavalintoihin ja johtajuuden jatkuvuuteen liittyviä kysymyksiä yrityksen pitkän aikavälin kehityksessä.

Kasvava ja kehittyvä liiketoiminta haastaa myös yrityksen toimintakulttuurin uudistumaan. Kulttuuri, joka ei kehity liiketoiminnan mukana, voi nousta jopa kasvun esteeksi. Kuinka toimintakulttuuria siis muutetaan? Kulttuuria ei voi vaihtaa, mutta se, miten johto ja muut työyhteisön arvostetut hahmot päivittäin käyttäytyvät, mistä he puhuvat, mihin kiinnittävät huomiota, luo ja kannattelee organisaation kulttuuria. Kun johtajuuskäyttäytymistä kehitetään tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti, myös toimintakulttuuri uudistuu.

Robotiikan ja tekoälyn kehittyminen muuttaa johtajan roolin yrityksissä. Etenkin keskijohdon tehtävät muuttuvat, kun tekoäly alkaa hoitaa keskijohdolle kuuluvia rutiinitöitä. Johtajan tehtäväksi jää työntekijöiden tukeminen ja kehittymisen mahdollistaminen ja yrityksen verkostoissa vaikuttaminen. Tekoälyn avustama johtaminen perustuu neljään kulmakiveen: arvostamiseen, luottamiseen, innostamiseen ja yhteiseen oppimiseen.

Innovaatiotoiminta on VTT:n leipälaji. Se on sekä tuote että palvelu ja organisaation kehittymisen kannalta keskeinen elementti. Siksi VTT:ssä strategia ja innovaatiostrategia ovat sulautuneet yhdeksi.