Tämän artikkelin tarkoituksena on tarjota ajatuksia taloushallinnon prosessien kehittämiseen sekä auttaa lukijaa ymmärtämään johdon raportoinnin ja suunnittelu- ja ennustamisprosessien kehittämisen trendejä. Artikkelia voi hyödyntää miettiessään taloushallinnon roolia omassa organisaatiossaan ja sen linkittymistä yrityksen strategiaan.

Taloushallinnon tehokkuuden lisääminen sekä prosessien että kustannusten kannalta ja kyky lisäarvon tuottamiseen ovat korostuneet viime vuosina, kun liiketoimintaympäristö on muuttunut jatkuvasti monimutkaisemmaksi ja nopealiikkeisemmäksi sekä parempaa reagointikykyä vaativaksi. Yritysten talousjohto ja koko taloushallinto joutuvat jatkuvasti painiskelemaan kasvavan tietotarpeen ja toisaalta repaleisemman tiedon kanssa. Taloushallinnon ulkoistaminen voi vapauttaa talousjohdon resursseja liiketoiminnan tukemiseen. Milloin ulkoistaminen kannattaa ja miten prosessi etenee käytännössä?

Tässä artikkelissa kuvataan taloushallinnon ulkoistamisen tavoitteita. Siinä määritellään ulkoistamisprosessin päävaiheet strategian luomisesta jatkokehitykseen. Artikkelissa myös korostetaan hyvän strategian ja suunnitelman välttämättömyyttä ulkoistamisen toteuttamisessa menestyksekkäästi.

Taloushallinnon palvelukeskukset ovat yleistyneet, mutta monilla on silti vaikeuksia saavuttaa tavoitteita ja pitää vauhtia yllä. Tässä artikkelissa käsitellään palvelukeskusten perustamista, tavoitteita ja soveltumista erilaisille organisaatioille. Artikkeli pureutuu myös palvelukeskuksilla saavutettuihin hyötyihin ja mahdollisten epäonnistumisten syihin. Palvelukeskushankkeen onnistumisen edellytykseksi artikkelissa mainitaan muutosjohtamisen onnistuminen. Lopuksi kuvataan hyötyjen realisoimista palvelukeskuksen elinkaaren eri vaiheissa.

Yhä useampi yritys ulkoistaa osia tuotannostaan ja pyrkii siirtymään arvoketjussa eteenpäin tai lisäämään osuuttaan siinä – joko kasvaakseen tai pysyäkseen hengissä. Ohentuneet tuotekatteet vaativat oman tuotannon käyttöasteen maksimointia ja investointien tarkkaa harkintaa. Yritys voi aikaansaada säästöjä tehostamalla hankintojaan ja ulkoistamalla osia tuotannostaan.  Varaston kiertonopeus ei salli ylimääräisiä varmuuseriä, ja jakelukanavien luotettavuus on usein oikea-aikaisen informaation ja logistiikkatoimittajien järjestelmien varassa. Palveluiden toimittamisessa käyttöasteet luovat katteet. Toimitusketjun luotettavuus ja tehokkuus ovatkin ennen kaikkea strateginen kilpailutekijä kilpailussa asiakkaan uskollisuudesta – ja kokonaiskannattavuudesta.

Yritysten keskittyessä ydinosaamiseensa ja optimoidessaan toimitusketjuaan toimittajien ja alihankkijoiden rooli muuttuu. Tällöin alihankkija- ja toimittajaverkoston johtamisen merkitys korostuu. Mitkä ovat avainasioita toimittajaverkoston johtamisessa? Mitä riskejä siihen liittyy? Tässä artikkelissa kartoitetaan toimitusketjun johtamisen elementtejä, kuten hinnoittelustrategiaa ja kokonaiskustannuksia. Myös riskien hallinta on tärkeä ottaa huomioon: artikkeliin on koottu käytännön esimerkkejä mahdollisista uhista. Lopuksi käsitellään tuloksellista johtamista ja tuloskorttipohjaista suorituskyvyn mittaamista.

Business Intelligence on kokoelma tietoa, joka auttaa yritys­johtoa tekemään hyviä ja oikea-aikaisia liiketoimintapää­töksiä. Business Intelligence -menetelmien avulla eri muo­doissa olevaa tietoa organisaation sisältä tai ulkopuolelta yhdistetään ja muokataan helposti luettaviksi raporteiksi. Organisaatiot hakevat usein kasvuunsa apua Business Intelligence -järjestelmistä, jotta ne löytäisivät tapoja johtaa liiketoimintaa ja tehdä päätöksiä mahdollisimman tehokkaasti ja toimivasti. Suuret teknologiainvestoinnit eivät kuitenkaan takaa parempaa liiketoimintatiedon hallintaa, jos organisaatio ei ole panostanut riittävästi tiedon keräämisen laatuun, analysointiin ja esittämiseen. Miten Business Intelligence -hankkeeseen tulisi valmistautua, jotta siinä onnistuttaisiin?

Business Intelligence on kokoelma tietoa, joka auttaa yritys­johtoa tekemään hyviä ja oikea-aikaisia liiketoimintapää­töksiä. Business Intelligence -menetelmien avulla eri muo­doissa olevaa tietoa organisaation sisältä tai ulkopuolelta yhdistetään ja muokataan helposti luettaviksi raporteiksi. Organisaatiot hakevat usein kasvuunsa apua Business Intelligence -järjestelmistä, jotta ne löytäisivät tapoja johtaa liiketoimintaa ja tehdä päätöksiä mahdollisimman tehokkaasti ja toimivasti. Suuret teknologiainvestoinnit eivät kuitenkaan takaa parempaa liiketoimintatiedon hallintaa, jos organisaatio ei ole panostanut riittävästi tiedon keräämisen laatuun, analysointiin ja esittämiseen. Miten Business Intelligence -hankkeeseen tulisi valmistautua, jotta siinä onnistuttaisiin?

Business Intelligence (BI) on kasvattanut merkitystään vuosien saatossa erityisesti teknologian kehityksen myötä. Tiedon määrän kasvaessa myös sen hallintaan suunnitellut työkalut ja menetelmät ovat kehittyneet. Tiedon määrän jatkuva kasvu ja teknologian kehittyminen voidaankin nähdä toisiaan tukevina, yleisinä trendeinä BI-kentässä.

Trendit eli kehityssuunnat tarjoavat mahdollisuuden ennustaa tulevaisuutta ja tunnistaa, mihin suuntaan asiat ovat muuttumassa ja kehittymässä. Tunnistettujen trendien avulla voidaan tarkastella aikaisempia tapahtumia ja muokata tästä tietämyksestä ennusteita tulevaisuutta varten. Trendi voi luonteestaan riippuen vaikuttaa muutamista vuosista kymmeniin vuosiin, joten yritysten tulee varautua trendeihin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Koska liiketoiminta on entistä kansainvälisempää, tulee yritysten myös trendien kohdalla ottaa huomioon niin paikalliset kuin globaalitkin kehityssuunnat.

Vastaako yrityksesi nykyinen raportointi keskeisten sidosryhmien tarpeisiin? Integroitu raportointi on International Integrated Reporting Councilin luoma raportointiprosessin malli, jonka avulla organisaatio viestii ajan myötä luomastaan arvosta. Prosessin tuloksena syntyvä raportti on tiivis tiedonanto siitä, miten organisaation strategia, hallintatapa, suorituskyky ja näkymät vallitsevassa toimintaympäristössä johtavat arvon luomiseen lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Raportti yhdistää ja parantaa nykyistä talous-, vuosikertomus-, vastuullisuus- ja sijoittajainformaatiota. Mitä mahdollisuuksia integroitu raportointi tarjoaa verrattuna muihin?

Tässä artikkelissa esitellään uudenlainen, integroitu raportointimalli, joka tiivistää nykyisen raportoinnin uudenlaisen ajatusmallin alle. Raportti yhdistää ja parantaa nykyistä talous-, vuosikertomus-, vastuullisuus- ja sijoittajainformaatiota. Integroidun raportoinnin kehikko herätti paljon mielenkiintoa jo luonnosvaiheessaan, ja sen käyttö näyttää laajenevan merkittävästi joulukuussa 2013 julkistettujen ohjeiden myötä. Artikkelissa esitellään myös case-esimerkki integroidusta raportista.

Tässä artikkelissa käsitellään kapeikkoajattelua teoriassa ja käytännössä. Kapeikkoajattelu on tarvelaskennan ja juuri oikeaan tarpeeseen -filosofian ohella tärkein toiminnanohjauksen lähestymistapa. Useimmissa yrityksissä keskusteluissa vähintäänkin mainitaan tuotannon kapeikot tai pullonkaulat. Kapeikkoajattelu työkaluineen on sovellettavissa hyvin laajasti koko liiketoimintaan. Artikkelissa annetaan vinkkejä tähän. Oleellista kapeikkoajattelussa on pyrkiä niin toiminnan kuin ajattelutapojenkin jatkuvaan kehittämiseen.

Työnantajien on lakisääteisesti järjestettävä työterveyshuolto jo ensimmäisen työntekijän palkkaamisen jälkeen. Tässä artikkelissa pohdimme kustannuksia, mitä palveluja niillä saa, ja miten niitä pystyisi paremmin hallitsemaan.

Työterveyteen erikoistunut terveysalan yritys Heltti Oy aloitti toimintansa viitisen vuotta sitten haastateltuaan ensin noin 50 yrityspäättäjää. Toimintaa on kuudella paikkakunnalla.

Pienissä yrityksissä pelätään aloittamiskustannuksia, eikä tunneta palveluja. Lisäksi koetaan, etteivät pienet yritykset ole arvokkaita asiakkaita isoille lääkäritaloille. Yleinen käsitys on myös se, että terveyskustannuksia on vaikea mitata, eikä niitä pysty hallitsemaan, Heltin toimitusjohtaja Timo Lappi kertoo.

Terveystalossa on havaittu pk-yritysten ja yrittäjien kokemat vaikeudet ostaa työterveyspalveluja, ja kokemus vahvistui vielä yhtiön osallistuessa Työterveyslaitoksen TyhyverkostoX TTT-palvelut -hankkeeseen, jossa kehitettiin työterveyspalvelujen yhteisostamista ja kilpailuttamista.

Yritysvastuusta voidaan käyttää vaihtelevia nimityksiä eri organisaatioissa. Laajasti käytössä olevia termejä yritysvastuun lisäksi ovat yhteiskuntavastuu, vastuullisuus ja vastuullinen liiketoiminta. Myös termiä kestävä kehitys käytetään tässä yhteydessä. Näillä kaikilla tarkoitetaan kokonaisuutta, joka koostuu organisaation taloudellisesta, sosiaalisesta ja ympäristövastuusta.

Yritysvastuu on viimeisten vuosikymmenten aikana kehittynyt lainsäädännön asettamat vaatimukset täyttävästä yritystoiminnasta edelläkävijöiden valttikortiksi. Kun toimintaympäristön muutokset, kuten kiristyvä ympäristölainsäädäntö ja sidosryhmien kasvava kiinnostus yrityksen toiminnan vaikutuksia kohtaan, tuovat uusia haasteita yritysten toiminnalle, pyrkivät vastuullisuuden edelläkävijät pysymään jo askeleen edellä. Nokkelimmat vastaavat tulevaisuuden haasteisiin tarjoamalla niihin ratkaisuja jo tänään.

Yrityksen kokonaisvaltainen vastuuraportointi, joka kattaa yrityksen tavoitteet, aseman ja käytännön toimet kaikilla vastuullisuuden osa-alueilla, on yksi vastuusta kertomisen tapa, joka on oikein käytettynä ja vastuullisuuden johtamiseen kiinteästi liitettynä tehokas. Hyvin laadittu raportti edistää jatkuvaa oppimista sekä yrityksessä että sen ulkopuolella ja muodostaa toimivan pohjan aktiiviselle sidosryhmäkeskustelulle ja vastuullisuuden jatkokehitykselle. Varmentamalla yritysvastuuraporttinsa yritys voi edelleen löytää uusia kehityskohteita sekä parantaa raportointinsa uskottavuutta ja laatua.

Yritysvastuu on noussut keskeiseksi osaksi yritysten strategista suunnittelua, ja yritysjohto on tunnistanut vastuullisuuden olevan kriittinen tekijä yrityksen pitkän aikavälin menestyksen kannalta. Tehokkaasti yrityksen liiketoimintaan integroituna vastuullisuus tehostaa riskienhallintaa, kasvattaa myyntiä, tuo selkeitä kustannussäästöjä ja vaikuttaa positiivisesti henkilöstön saatavuuteen ja sitoutumiseen, yritysbrändiin ja yrityksen markkina-arvoon. Sosiaalisen, taloudellisen ja ympäristövastuun huomioon ottaminen yrityksen toiminnassa on siis paitsi vastuullista, myös kannattavaa liiketoimintaa.

Lisäksi keskustellaan yhä enemmän siitä, että myös ympäristö vaikuttaa yritysten toimintaan. Maailmanlaajuiset megatrendit, kuten väestön­kasvu, ilmastonmuutos ja uusiutumattomien luonnonvaro­jen väheneminen tuovat tulevaisuudessa merkittäviä haas­teita yritysten toimintaan, joskin näiden megatrendien vai­kutukset näkyvät eri tavoin eri toimialoilla. Vaikutuksia tai niiden aikataulua voi olla lähes mahdotonta ennustaa, mutta niihin varautuminen antaa paremmat lähtökohdat riskien hallintaan ja mahdollisuuksien tunnistamiseen. Kuten KPMG:n megatrendejä käsittelevä tutkimus (2012) kehot­taa: "Osaa odottaa odottamatonta".

Vastuullisuuden integroiminen yrityksen liiketoimintaan näkyy esimerkiksi vastuullisuusraportoinnin sisällyttämisenä yrityksen vuosikertomukseen. Tällaisella integroidulla raportilla tarkoitetaan vuosikertomusta, jossa yrityksen tavoitteet ja saavutukset sekä vastuullisuusdata ja taloudellinen informaatio raportoidaan yhtenä kokonaisuutena. Sen avulla yritys voi tarjota sidosryhmilleen kattavampaa informaatiota toiminnastaan ja sen pitkän aikavälin kehityksestä ja vastata näin useiden eri sidosryhmien kasvavaan informaatiotarpeeseen yhdellä kattavalla raportilla.

Yritysvastuusta on tullut tärkeä osa yritysten strategista suunnittelua ja liiketoiminnan kriittinen menestystekijä. Vastuullisuus on tärkeää myös sijoittajille, ja vastuullinen sijoittaminen onkin vahvassa nousussa. Vastuullinen sijoittaja pyrkii huomioimaan ympäristöön, yhteiskuntaan ja hyvään hallintotapaan (Environment, Social and Governance, ”ESG”) liittyviä näkökohtia sijoitusanalyyseissä ja -päätöksissä. Tämä alkaa näkyä sijoittajien yritystapaamisissa ja yritysjohdon kanssa käytävissä keskusteluissa. Yritysjohtajien edellytetään olevan valveutuneita vastuullisuusasioista ja asettavan niihin liittyviä parannustavoitteita. Yritysjohdon ja sijoittajien tavoite on sama: tuottava vastuullisuus.

Sijoittajien kiinnostus yritysvastuuseen osana yritysten arvonluontia ja riskienhallintaa on edelleen selvässä kasvussa. Sijoittajien mielenkiinnon kohteena on yrityksen, eli sijoituskohteen, ympäristöön, sosiaalisiin ja taloudellisiin tekijöihin (ESG) liittyvien riskien ja mahdollisuuksien hyödyntäminen kannattavan liiketoiminnan keskeisenä osana. Yritysvastuulla on pitkä historia, mutta vasta viimeisimmän vuosikymmenen ajan se on muokkautunut yhä enemmän osaksi yritysten liiketoimintastrategiaa, johtamiskäytäntöjä ja avainprosesseja ja siten osaksi arvonluontia. Tämä artikkeli käsittelee yritysvastuun roolia yrityksen menestystekijänä sekä sijoittajasuhdetoiminnon tärkeyttä yritysvastuun viestinnässä sijoittajille.

Palkitseminen on taitolaji, joka parhaimmillaan motivioi työntekijöitä ja edistää yrityksen strategisten tavoitteiden toteutumista. Ajatukset palkitsemisesta kannattaa päivittää, sillä perinteiset palkitsemisjärjestelmät eivät toimi enää hyvin. Palkitsemisjärjestelmän kehittämiseen tarvitaan sekä luovaa ajattelua että palkittavien tarpeiden ymmärtämistä.                                        

Corporate Governacesta on tullut yritysten ja muidenkin organisaatioiden johtamisessa viime vuosina merkittävä teema. Corporate Governancen määrittely yksiselitteisesti on mahdotonta. Osin tämä on seurausta siitä, että käsite on juridiikan ja talouden välimaastossa. Jossakin artikkelissa tai puheenvuorossa saattaa korostua sijoittajien edun turvaaminen ja maksimaalinen arvonkehitys, kun taas jossakin toisessa hallitustyöskentely ja hallituksen kokoonpano. Joskus taas ymmärretään taloudellisen raportoinnin, sisäisen valvonnan, riskienhallinnan ja tilintarkastuksen olevan merkittävin osa Corporate Governancea. Yksinkertaistettuna Corporate Governancella tarkoitetaan järjestelmää, jonka avulla yritystoimintaa johdetaan ja kontrolloidaan.

Corporate Governancella ei ole vakiintunutta yleisesti käytettyä suomenkielistä käännöstä. Johtamis- ja hallintojärjestelmä -termin ohella käytetään usein mm. seuraavia: hyvä hallintotapa, omistajaohjaus ja yhtiön (organisaation) hallinnointi.

Sisäinen valvonta on keskeinen osa toimivaa liiketoimintaa ja organisaatiota sekä organisaation johtamis- ja hallintojär­jestelmää. Tehokkaalla ja toimivalla sisäisellä valvonnalla johto saa organisaation toimimaan haluamallaan tavalla ja tuottamaan riittävästi informaatiota liiketoiminnan ja orga­nisaation nykytilasta. Sen avulla olennaiset riskit tunniste­taan ja hallitaan, valvontamenettelyt määritellään priorisoi­dusti ja resurssit ja pääomat kohdennetaan mahdollisim­man kustannustehokkaasti.

Kansainvälistyminen, liiketoimintasyklien nopeutuminen, teknologian kehittyminen, lainsäädännön tiukentuminen ja prosessien monimutkaistuminen ovat esimerkkejä muutoksista, jotka aiheuttavat epävarmuutta organisaatioiden toiminnassa. Näiden epävarmuustekijöiden tunnistaminen ja hallinta vaatii organisaatioiden ylimmältä johdolta uudenlaisia tapoja ohjata toimintaa, mikä on osaltaan pakottanut uusien johtamismallien käyttöönottoon.

Kokonaisvaltainen riskienhallinta (Enterprise Risk Management, ERM) on keskeinen sisäisen valvonnan osa-alue ja johdon työkalu epävarmuuden järjestelmälliseksi hallitsemiseksi.  Kokonaisvaltaisessa riskienhallinnassa riskien tai uhkien tunnistaminen kytketään organisaation strategisiin, toiminnallisiin, taloudellisiin ja säännösten noudattamiseen liittyviin tavoitteisiin. Riskejä tarkastellaan yksittäisten toimintojen asemesta koko organisaation kannalta. Kokonaisvaltaisen riskienhallinnan merkitystä lisäävät entisestään johdon vastuun kasvattaminen sekä toiminnan läpinäkyvyyden korostaminen esimerkiksi raportointivaatimusten kautta.

Suomi mielletään toiminnoiltaan läpinäkyväksi maaksi. Maamme yrityksiä ja kansalaisia pidetään eettisiltä ja moraalisilta arvoiltaan vähintäänkin kansainvälisen vertailun kestävinä. Kuitenkin myös Suomessa on viime vuosina tapahtunut väärinkäytöksiä sekä julkisella että yksityisellä sektorilla.

Ilmenneet tapaukset ovat liittyneet mm. tilinpäätöstietojen manipulointiin, varojen ja palkitsemisjärjestelmien väärinkäytöksiin, dokumenttien väärennöksiin sekä lahjusten vastaanottamiseen Lisäksi olemme osa kasvavaa globaalia taloutta, jonka seurauksena myös ulkomailla tapahtuneet väärinkäytökset ovat heijastuneet meillekin ja aiheuttaneet eräille yrityksille negatiivista julkisuutta. Lisäriskinä ovat myös mahdolliset taloudelliset seuraamukset (ml. vahingot, sanktiot) niin itse vahinkoa kärsineelle yhtiölle kuin tietysti sijoittajille.

2000-luvun alun tapahtumat Yhdysvalloissa ja Euroopassa tiukensivat viranomaismääräyksiä ja myös tilintarkastukselle asetettuja suosituksia. Tiukentuneet viranomaismääräykset ovat omalta osaltaan lisänneet yritysten velvollisuutta kehittää sisäisiä valvontamekanismejaan, mikä on puolestaan kasvattanut kustannuksia.

Yhteisöt ulkoistavat enenevässä määrin aikaisemmin itse hallinnoimiaan toimintoja, kuten taloushallintoa, palkanlaskentaa tai IT-käyttöpalveluita. Palveluiden ja prosessien ulkoistaminen voi tuoda merkittäviä hyötyjä, mutta toisaalta siihen liittyy aina myös merkittäviä riskejä esimerkiksi yhteisön sisäisen valvonnan kannalta. Vaikka kolmas osapuoli vastaa prosessien operoinnista laaditun sopimuksen puitteissa, oikeudellinen vastuu ulkoistettujen palveluiden toiminnasta ja vaatimustenmukaisuuden valvonnasta säilyy palveluita ulkoistavalla yhteisöllä. Myös maineriski jää poikkeuksetta käyttäjäyhteisön kannettavaksi, olivatpa sopimukset palveluyhteisön kanssa kuinka vedenpitäviä tahansa. Nyrkkisääntönä voidaan pitää sitä, että jos palveluyhteisö tekee virheen, käyttäjäyhteisö kärsii. Tästä syystä on käyttäjäyhteisön edun mukaista varmistua siitä, että palveluntarjoajan toiminta täyttää käyttäjäyhteisölle asetetut ulkoiset ja sisäiset vaatimukset.

Roland Sjölund | CIA, CISA, CRISC, CGEIT | KPMG Oy Ab 2015

Big data on ollut terminä tuttu jo kauan. Kuitenkin vasta hiljattain keskustelu on siirtynyt siihen, miten tietomassat käytännössä muutetaan data-analytiikan avulla toimeenpanokelpoisiksi ja tuottaviksi liiketoimintaideoiksi. Data & Analytics (D&A) onkin noussut yhdeksi tämän...

Viime vuosien aikana listayhtiöiden ja muiden merkittävien toimijoiden, kuten valtionyhtiöiden, tarkastusvaliokuntien tarve on lisääntynyt. Tämä johtuu siitä, että hallitusvastuut ja osaamistarpeet ovat lisääntyneet. Lisääntyneet vastuut tuovat mukanaan vaatimuksen perehtyä yrityksen toimintaan syvemmin sekä tuoda näkemyksiä toiminnan ohjaamiseen ja johtamiseen. Maineriski otetaan yhä vakavammin ja usein hallitus onkin se taho, johon valokeilat osuvat kun ikävät asiat vuotavat julkisuuteen tai toiminnan kasvu ja kannattavuus ei saavuta odotettua tasoa. Myös sijoittajien ja median syventyminen yrityksen hyvän hallinnon vaatimuksiin on nostanut monia sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan puutteita esiin yritysten valvontajärjestelmissä. 

Jokainen yritys joutuu liiketoiminnassaan vaikeiden tilanteiden ja päätösten eteen. Ongelmien syyt voidaan karkeasti jakaa yrityksestä itsestään riippuviin ja yrityksestä riippumattomiin. Yrityksestä riippuvat syyt voivat olla sisäisiä tai ulkoisia. Sisäisiä syitä ovat mm. ongelmat tuotanto- tai palveluprosessissa, vaihdokset avainhenkilöissä tai raskas kulurakenne. Ulkoiset syyt voivat olla esimerkiksi muutoksia asiakaskunnassa tai markkinoissa, uudet tuotantoteknologiat tai kilpailijoiden lanseeraamat kehittyneemmät tuotteet/palvelut. Yrityksestä riippumattomia ongelman aiheuttajia ovat muutokset kilpailutilanteessa tai lainsäädännössä ja esimerkiksi konsolidaatio asiakkaiden tai tavarantoimittajien keskuudessa.

Mitä vaikeampi yrityksen tilanne on, sitä kriittisempää on analysoida kriisin syyt ja yhtiön tilanne, jotta voidaan löytää keinot tilanteen vakauttamiseen ja ratkaisu yhtiön ongelmiin. Tässä tilanteessa yhtiön operatiivisen johdon ja hallituksen yhteistoiminta on olennaista. Tilannetta tulisi käsitellä kriittisesti eikä pitäytyä vain historiatiedoissa. Toimintaympäristöä ja yrityksen toimintaa on tarkasteltava uudessa valossa. Lisäksi pääomistajien tuen saaminen johdon suunnitelmalle on tärkeää.

Tavoitteena on toteuttaa johdon laatima suunnitelma nopeasti mutta tavalla, joka ei lamauta koko yritystä sisäisesti (henkilökunta, liiketoiminnan johtaminen) tai ulkoisesti (asiakkaiden ja tavarantoimittajien joukkopako, heikommat toimitusehdot).

Kriisiyhtiöille on usein tunnusomaista, että yhtiön raportointijärjestelmät ovat riittämättömiä tai vanhanaikaisia tai ne mittaavat vääriä asioita. Toiminta on reaktiivista eikä proaktiivista. Heikoista seurantajärjestelmistä seuraa se, että usein kriisitilanteessa yrityksellä on riittämättömät tiedot tilastaan. Tämä korostaa luotettavan ja objektiivisen tilannearvion ja analyysin tarvetta.

Perinteisesti kriisi on yrityksillä lähtenyt liikkeelle ongelmista operatiivisessa toiminnassa tai markkinoissa. Vuosien 2008–2009 tapahtumat osoittivat kuitenkin, että operatiivisesti menestyksekkäätkin yritykset voivat ajautua rahoituskriisiin, mikäli yhtiö on velkainen tai merkittävät uudelleenrahoitustilanteet ajoittuvat rahoitusmarkkinoiden kriisin aikaan.

Tässä artikkelissa pyritään lyhyesti luonnehtimaan kriisin ennusmerkkejä, yrityksen elvyttämisvaiheita, näihin liittyviä johdon vastuukysymyksiä sekä lopuksi saneeraus- ja konkurssimenettelyjä pääpiirteittäin.

Tämä artikkeli pureutuu yhtiön varojen vähentymistä koskevaan sääntelyyn. Siinä käydään läpi toimenpiteet, joihin ryhdytään jos yhtiön oma pääoma alenee alle puoleen osakepääomasta. Artikkelissa kuvataan myös sääntelytoimet liittyen oman pääoman negatiivisuuteen.

Yrityksen uudelleenjärjestely sisältää tyypillisesti ainakin seuraavat vaiheet:

1. elvytys ja pelastaminen
2. kartoitus ja vakauttaminen
3. toimenpiteiden toteuttaminen ja jalkautus
4. muutoksesta ylipääseminen ja toiminnan normalisointi.

Yritys pääsee usein kriisiytymään, koska ulkoisen toimintaympäristön muutoksia ei huomata riittävän nopeasti ja johto tuudittautuu sisäisesti omaan ja organisaation kyvykkyyteen ja uskoon rahoittajien jatkuvasta pitkämielisyydestä. Tämän vuoksi etenkin vaiheissa 1 ja 2 sidosryhmät tyypillisesti hyötyvät erittäin paljon ulkopuolisen näkemyksen tuomisesta tilanteeseen. Vaiheiden 3 ja 4 aikana alkaa liiketoiminnan ja toimenpiteiden siirto takaisin toimivalle johdolle, josta osa on tyypillisesti vaihdettu prosessin aikana.

Tässä artikkelissä käydään läpi yrityksen uudelleenjärjestelyprojektin vaiheita ja kokemusperäisesti kriittisiksi havaittuja kohtia. Artikkeli antaa lukijalle ymmärryksen prosessin vaatimuksista ja mahdollisuuksista, sekä prosessissa tarvittavasta osaamisesta. Artikkelin perusteella lukija pystyy harkitsemaan pystyykö hän toteuttamaan uudelleensuuntauksen itse, vai tarvitseeko hän tukea ulkopuolelta.

Taina Kokkarinen | KTM | KPMG Oy Timo Tuomenpuro | KTM | KPMG Oy

Organisaation muutostilanteessa, esimerkiksi yritysjärjestely- tai kriisitilanteessa, johdon fokus on usein muutoksen ajamisessa ja vauhdittamisessa eli ns. muutoksen teknisessä toteuttamisessa.

Toiminnan...

Maailmankauppa kasvaa tänä vuonna suorastaan aneemista vauhtia verrattuna kasvun huippuvuosiin. Vuosina 1987-2007 maailmankauppa kasvoi keskimäärin 7 prosenttia vuosittain. Tällä hetkellä kaupan ja talouden kitukasvun taustalla olevia tekijöitä ei edes täysin tunneta.

Tässä artikkelissa käydään läpi treasuryn merkitystä. Treasuryn keskeisin tavoite on liiketoiminnan rahoituksen varmistaminen, asia joka varsinkin nykymarkkinoilla on korostunut. Artikkeli listaa myös muut treasuryn tehtävät, sekä selvittää kyseisen toiminnon periaatteita. Kirjoituksessa käydään myös läpi treasuryn organisointia ja keskitettäväksi suositeltavia aktiviteetteja.

Tässä artikkelissa kuvataan yrityksen pääomarakenteeseen liittyvät elementit sekä kerrotaan maksuvalmiusriskistä – molemmat ovat keskeisiä tekijöitä yrityksen rahoitusta suunniteltaessa. Artikkelissa mm.

• kerrotaan maksuvalmiusriskin mittaamisesta ja raportoinnista
• annetaan ideoita rahoitussuunnitteluun ja velkasalkun hallintaan.

Riski on epävarmuutta, joka saattaa estää yritystä saavuttamasta tavoitteitaan tai suunniteltua tulosta. Ilman riskinottoa ei lähtökohtaisesti voida saavuttaa riskitöntä tuottoa parempaa tuottoa. Kaikki liiketoiminta perustuukin näin ollen jossain määrin riskien ottamiseen ja näiden hallintaan.

Markkinariskien hallintaa on tutkittu paljon ja siitä on kehittynyt oma rahoitusteorian erikoisalueensa. Sitä on kehitetty hyvin yksityiskohtaisella tasolla, ja monesti tutkimuksissa paneudutaan markkinariskimuuttujien tilastollisten ominaisuuksien ja todennäköisyysjakaumien analysointiin.

Markkinariskien hallintaan liittyvien instrumenttien kehittäminen ja jakelu on myös muodostunut omaksi rahoitusteollisuudenalakseen. Uusia instrumentteja ja riskimalleja kehitetään jatkuvasti, mutta ne tuovat usein varsin vähän lisäarvoa käytännön riskienhallinnan toimivuudelle yrityksissä. Kovinkaan monimutkaisten rahoitusinstrumenttien tai riskimittareiden käyttö markkinariskien hallinnassa ei yrityssektorilla usein ole tarkoituksenmukaista. Riskienhallinnan tavoitteiden kannalta yksinkertaiset perusmenetelmät luovat usein paremman ja kustannustehokkaamman pohjan riskienhallinnalle.

Tässä artikkelissa tarkastellaan rahoitustoimintoon läheisesti liittyvien markkinariskien hallintaa. Tällaisia markkinariskejä ovat tässä yhteydessä

• valuuttakurssiriski – valuuttakurssien vaihtelun vaikutus tuleviin kassavirtoihin, valuuttamääräisiin tase-eriin tai yrityksen arvoon
• korkoriski – korkojen muuttumisen vaikutus korkokustannuksiin ja yrityksen tai eri tase-erien arvoon
• raaka-aineiden hintariski – raaka-aineiden hintojen muutosten vaikutus tuleviin kassavirtoihin tai yrityksen arvoon.

Tässä artikkelissa ei käsitellä muita tyypillisesti rahoitustoiminnon vastuulla olevia riskejä, kuten maksuvalmius- ja jälleenrahoitusriskejä tai luotto- ja vastapuoliriskejä. Painopiste on valuuttakurssiriskeissä ja korkoriskeissä. Artikkelin lukijalla oletetaan olevan tietty perustuntemus tyypillisimmistä markkinariskien hallinnassa käytettävistä rahoitusinstrumenteista (esim. termiinit, optiot, koronvaihtosopimukset), eikä näiden instrumenttien ominaisuuksia esitellä syvällisemmin.

Raaka-aineiden hintariskien hallinnan periaatteet ovat monelta osin yhdenmukaisia valuutta- ja korkoriskien hallinnan kanssa, mutta raaka-aineiden hintariskeihin liittyy omia erityispiirteitään. Tässä artikkelissa raaka-aineiden hintariskejä käsitellään varsin pintapuolisesti eikä näihin erityisominaisuuksiin paneuduta syvällisesti. Yritykselle markkinariskejä voi aiheutua myös sijoitustoiminnasta joko suoraan tai esimerkiksi eläkesäätiön kautta. Sijoitustoiminta on siinä määrin oma erityisalueensa, että myöskään tähän liittyviä riskejä ei tässä artikkelissa käsitellä.

Yrityksen likviditeetin eli maksuvalmiuden hallinnan tavoitteena on varmistaa, että yritys pystyy kaikkina hetkinä suoriutumaan tulevista velvoitteistaan. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi yrityksellä on oltava riittäväntasoinen tietämys tulevaisuuden rahavirtojensa ajoittumisesta ja koosta ja sen on hallittava rahavirtojen epätasapainosta tyypillisesti syntyvät (lyhytaikaiset) yli- ja alijäämät mahdollisimman kustannustehokkaalla tavalla.  Tässä artikkelissa käsitellään likviditeetin hallinnan osa-alueita.

Tässä artikkelissa käsitellään rahoitusinstrumenttien kirjaamista, arvostamista ja esittämistä tilinpäätöksessä sekä suomalaisen tilinpäätöskäytännön että kansainvälisten tilinpäätösstandardien (IFRS, International Financial Reporting Standards) mukaan. Artikkelissa esitetään rahoitusinstrumenttien kirjaamisen, arvostamisen ja esittämisen perusasiat molempien em. tilinpäätösnormistojen mukaan sekä kuvataan keskeisimpiä rahoitusinstrumenttien käsittelyyn liittyviä eroja normistojen välillä.

Tässä artikkelissa vertaillaan vuokrasopimusten käsittelyä suomalaisen tilinpäätöskäytännön mukaisesti laaditussa tilinpäätöksessä ja IFRS-tilinpäätöksessä. Artikkelissa kerrotaan myös vuokrasopimusten luokittelusta ja rahoitusleasingsopimuksista. Lopuksi avataan tulevia muutoksia vuokrasopimukset-standardiin. Artikkeli auttaa lukijaa arvioimaan, miten vuokrasopimusten käsittely muuttaa tilinpäätöstä, jos yhtiö siirtyy Suomen kirjanpitolain mukaisesta tilinpäätöksestä IFRS-raportointiin.

Hybridirahoitusinstrumentit ovat merkittävä elementti, kun rahoituksella luodaan taloudellista lisäarvoa yrityk­sessä, sillä ne mahdollistavat monipuolisten, tarkasti haluttuun tarkoitukseen sopivien rahoitusinstrumenttien luomisen. Tämän artikkelin tarkoitus on esitellä hybridirahoitusinstrumenttien käyttöä ja hinnoittelua sekä noteeratuilla että noteeraamattomilla rahoitusmarkkinoilla.

Yrityksen vieraan pääoman hintaan vaikuttavat lukuisat tekijät. Osa näistä tekijöistä liittyy nimenomaisesti luotonottajaan, osa koskee kaikkia samalla toimialalla olevia yrityksiä, osa hinnoittelutekijöistä liittyy nimenomaan kyseiseen rahoitusjärjestelyyn ja loput ovat rahoitusmarkkinoihin liittyviä tekijöitä. Yritys pystyy omalla toiminnallaan vaikuttamaan kolmeen ensimmäiseen tekijään ainakin pitkällä aikavälillä. Rahoitusmarkkinoihin liittyvät tekijät sen sijaan ovat luotonottajan vaikutuspiirin ulkopuolella.

Tässä artikkelissa kuvaan tarkemmin vieraan pääoman hinnoitteluun vaikuttavia tekijöitä luottoriskin, luottoehtojen ja markkinatilanteen valossa.

Kokonaisvaltainen strategiaa ja resursseja huomioiva investointien suunnittelu puuttuu monista organisaatiosta ja usein se on keskittynyt lähinnä budjetinteon yhteyteen. Yksittäisiä investointeja saatetaan tarkastella hyvin syvällisesti, mutta kokonaisuus jää usein vähäiselle huomiolle.

Varsinkin hyvin pääomavaltaisilla aloilla investointipolitiikan merkitys kasvaa. Hyvällä, dokumentoidulla investointipolitiikalla, johon sisältyy käytännön ohjeistus ja mallipohjat sekä raportit, tehostetaan investointien käsittelyä ja varsinkin ohjaamista: jokaisen investointihakemuksen tekijän ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan, vertailukelpoisuus investointihakemusten välillä parantuu, analysointi ja seuranta helpottuvat sekä vastuut selkiytyvät organisaatiossa.

Yrityspankkien toimintaympäristössä on useita tekijöitä, jotka vaikuttavat niiden toimintaan ja joita voidaan kutsua globaaleiksi trendeiksi. Yksi näistä on sääntely, joka on tehostunut vuoden 2008 finanssikriisin seurauksena ja vaikuttaa yrityspankkien toimintaan ja strategioihin. Muita yrityspankkien strategioihin ja toimintaan vaikuttavia globaaleja trendejä ovat asiakkaiden ja heidän tarpeidensa muutos, kilpailijoiden toiminta sekä teknologian kehittyminen.

Trendien vuoksi tapahtuvaa yrityspankkien toiminnan muutosta voidaan kuvata tulevaisuuden parhaissa käytännöissä, joita yrityspankit kehittävät vastatakseen trendien antamiin haasteisiin. Tulevaisuuden parhaat käytännöt sisältävät parannettua asiakkuuksien hallintaa, parempaa riskien hallintaa, palvelujen ja toimintamallien kehittämistä, tehokkuuden lisäämistä sekä sääntelyn hallintaa.

Pörsseissä ja varainhoidossa kiinteistöyhtiöt ja -rahastot on tähän saakka laskettu kuuluvaksi finanssisektoriin. Ensi syksynä on edessä suuri muutos. Kun kiinteistösektori irtautuu omaksi toimialakseen, seuraukset kiinteistösijoittajille voivat olla varsin positiivisia.

Pienet ja keskisuuret yritykset voivat saada rahoitusta yrityksensä perustamiseen tai laajentamiseen useista Euroopan unionin rahoituslähteistä. Rahoitusta on tarjolla ohjelmakaudella 2014­–2020 etenkin tutkimukseen ja innovointiin, liikenteeseen, energiaan, nuorten työllistymismahdollisuuksiin ja kilpailukyvyn parantamiseen.

Joukkorahoituksella yritys voi saada ideansa kukoistamaan ja yrityksensä kasvuun, jolloin muutakin rahoitusta löytyy helpommin. Kasvuyritysten pääoman kasvattamisen lisäksi joukkorahoitusta käyttävät myös monet isot kansainväliset yritykset uusien tuotteidensa kysynnän testaamiseen. Uuden joukkorahoituslain odotetaan lisäävän joukkorahoituksen suosiota.

Alustatalous on jo muuttanut liiketoimintaa monilla aloilla, joille isot toimijat ovat luoneet helppokäyttöisen alustan. Pienikin yritys voi hyötyä alustataloudesta, kun pohtii asian omien asiakkaidensa ja oman liiketoimintansa kannalta järkeväksi.

Klinik Healthcare Solutions Oy on vuonna 2012 perustettu terveysteknologiayritys, jonka asiakkaina on yli 900 yksityistä ja julkista terveydenhuollon toimipistettä ja palveluntuottajaa. Päätuote on digitaalinen palvelu, joka auttaa määrittelemään hoidon tarpeen. Asiantuntijana artikkelissa on yhtiön toimitusjohtaja Hannu Nissinen.

Budjetointi on prosessi, jossa organisaation resurssit allokoidaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaatiot tekevät budjetointia varmistuakseen siitä, että toiminta kehittyy strategian mukaisesti, kustannuksia ja kannattavuutta voidaan kontrolloida ja tuloksen, taseaseman sekä kassavirran hallinta helpottuu.

Minkälainen sitten on hyvä budjetti? Hyvin toimiva budjetti tukee tavoitteiden saavuttamista monella eri tavalla. Se 

• viestii ja tukee organisaation strategisia tavoitteita
• tuottaa tietoa yrityksen johdolle päätöksenteon tehostamiseksi
• mahdollistaa poikkeamien havaitsemisen
• luo puitteet henkilökohtaisten tavoitteiden asettamiselle ja mittaamiselle
• yhdenmukaistaa ja selkeyttää valvontaa
• mahdollistaa nopean reagoinnin olosuhteiden muuttuessa.

Toimiakseen hyvin budjetointiprosessin tulee soveltua toimialan ja organisaation rakenteeseen. Nykyaikaisilla työkaluilla budjetointia voidaan tehostaa ja tarvittaessa ulottaa se syvälle organisaatioon ja eri prosesseihin.

Kannattavuus eli taloudellinen tuloksellisuus on yksi yrityksen oleellisimmista menestystekijöistä ja suorituskyvyn kokonaismittareista. Sillä tarkoitetaan yleisesti ottaen yrityksen tuotto- ja kustannustason vertailua. Kannattavuuslaskennan avulla selvitetään ja analysoidaan organisaation laskentakohteiden toteutuneet tuotot ja niiden aikaansaamisesta aiheutuneet kustannukset, joiden erotuksena selviää yritykselle jäänyt kate.

Nykyisin yritysjohto tarvitsee jatkuvasti ajantasoista tietoa yrityksen kannattavuuteen liittyvistä mittareista, kustannustehokkuudesta, asiakaskannattavuudesta ja tuotekannattavuudesta. Siksi kannattavuuslaskentaa tarvitaankin johdon päätöksenteon tueksi sekä yrityksen toimintaa valvovana välineenä. Sen avulla yritys pystyy tuottamaan tarkkaa ja tuoretta tietoa muuttuviin operatiivisiin tilanteisiin. Yrityksen kannattavuutta voidaan tarkastella ulkoiseen raportointiin tuotetun tuloslaskelman avulla, mutta varsinaisen kannattavuuslaskennan tarkoituksena on antaa yrityksen johdolle lisäinformaatiota kannattavuuden jakautumisesta yrityksen sisällä. Säännöllisesti tehtävä kannattavuusanalyysi erottelee organisaation kannattamattomat ja kannattavat tuotteet, palvelut, asiakkaat tai alueet.

Kiristyneen kilpailun takia kustannuspaine on lisääntynyt yrityksissä huomattavasti viime aikoina, minkä seurauksena on ilmennyt tarvetta kannattavuustarkasteluille. Kustannustehokkuuden lisäksi kannattavuuteen vaikuttaa kuitenkin myös tuotteista saatu hinta sekä monet yrityksen ulkopuoliset tekijät, joita yritys ei voi hallita. Siksi kannattavuuden ja siihen vaikuttavien tekijöiden tiedostaminen laajemmalla tasolla on elintärkeää organisaatiolle, varsinkin kun kustannustaso ja kate ovat usein mukana myös organisaation hinnoittelua laadittaessa.

Seuraavassa artikkelissa käsitellään ensin kannattavuuslaskennan hyötyjä ja tavoitteita eri näkökulmista. Tämän jälkeen käydään läpi käytännön laskentaa sekä erilaisia hyödynnettäviä menetelmiä organisaatiossa. Lopuksi keskustellaan vielä kannattavuuslaskennan yhteydestä hinnoitteluun sekä syvennetään tietämystä tuote- ja asiakaskannattavuudesta.

Tiivistyvässä globaalissa kilpailussa tiedon merkitys kasvaa entisestään. Se, jolla on nopeammin relevanttia tietoa käytettävissä, pystyy hyödyntämään mahdollisuuksia ja hallitsemaan riskejä paremmin ja näin kehittämään ja ylläpitämään kilpailuetua. Tässä artikkelissa käydään läpi muutama keskeinen kehitysalue, joilla voidaan vastata raportoinnin tarpeisiin ja haasteisiin.

Useimmat näistä alueista eivät ole uusia, vaan ne on kehitetty vuosikymmeniä sitten. Erona tuohon aikaan on tämän päivän edistyksellinen teknologia, joka mahdollistaa näiden menetelmien tehokkaamman ja helpomman soveltamisen ja ylläpidon. Teknologiahankintoihin kannattaa kuitenkin suhtautua varovaisesti, sillä ne sitovat merkittävästi resursseja; ihmisiä, rahaa ja aikaa. Lisäksi organisaatiot elävät jatkuvasti, jolloin syntyy helposti päällekkäisyyksiä. Usein voidaan realisoida hyötyjä olemassa olevista järjestelmistä yhdistämällä tietoa tehokkailla, mutta verrattain kevyillä välineillä.

Sisäisen raportoinnin kehittämiseen tarvitaan – samalla tavalla kuin kaikkiin merkittäviin kehityshankkeisiin – johdon ja muun organisaation vahva sitoutuminen hankkeeseen. Menestyvät organisaatiot ymmärtävät, että muutos on ainoa pysyvä asia. Näin ne ovat luoneet kulttuurin, joka tukee uusien asioiden eteenpäinviemistä, kunhan näiden arvo on osoitettu. Tämän arvon voi parhaiten osoittaa aloittamalla kehityksen ensin pienessä mittakaavassa ja hyödyntämällä siitä aikaansaadut kokemukset ja hyödyt hankkeen oikeuttamiseksi ja eteenpäinviemiseksi.

Yleisen edun kannalta merkittäville suurille yrityksille tuli vuoden 2017 alusta velvollisuus raportoida yhteiskuntavastuustaan. Selvitykset tulee antaa ensimmäisen kerran vuonna 2018 vuoden 2017 tilikaudelta.

Moderni Business Controller on yrityksen taloushallinnon kehittäjä ja muutosagentti, johdon sparraaja, talousviestinnän tuottaja organisaatiolle ja sisäinen talouskonsultti – tai tarvittaessa muutoskonsultti – johtoryhmälle, hallitukselle sekä koko organisaatiolle.

Tiesitkö, että yritykseesi kertyy jatkuvasti tietoa, jota hyödyntämällä voit päästä askeleen edelle kilpailijoitasi. Kyseessä on Business Intelligence (BI) eli liiketoimintatiedon hallinta. Mihin tieto kertyy ja kuinka sitä voi hyödyntää?

Tässä artikkelissa käydään läpi neljä keskeistä taloushallinnon prosessia: ostosta maksuun, tilauksesta tilitykseen, kirjauksesta raportointiin, sekä suunnitelmasta toimintaan. Näiden prosessien kuvaamisella voidaan pyrkiä esimerkiksi muodostamaan yhteisiä pelisääntöjä, lisäämään organisaation toiminnan ymmärtämystä, tarkentamaan prosessin eri toimijoiden vastuualueita ja selkeyttämään rajapintoja sekä avustamaan prosessin kehittämisessä. Artikkelissa kuvataan myös taloushallinnon roolia erilaisissa järjestelmäinvestoinneissa.

Tässä artikkelissa käydään läpi taloushallinnon tietojärjestelmien kehitystrendejä muuttuvilla markkinoilla. Siinä mietitään myös milloin ja miksi tietojärjestelmä pitäisi uusia. Uuden järjestelmän hankintaan liittyvät valintaprosessi, hankintastrategia ja vaatimusten määrittely. Myös uuden tietojärjestelmän käyttöönottoprojekti on yrityksen kannalta merkittävä ponnistus, joka vaatii organisaatiolta runsaasti resursseja. Huomioitavia osa-alueita ovat mm. projektin johtaminen ja päätöksenteko, testaaminen ja tiedottaminen.

Tämä artikkeli kuvaa menestyksekkään projektin hallintaa sen elinkaaren ja toteutuksen kautta. Kirjoittajat käyvät läpi projektin hallinnan osa-alueita eri näkökulmista. Kuhunkin osa-alueeseen sisältyy erilaisia toimintatapoja, menetelmiä ja työkaluja. Artikkeli sisältää myös case-esimerkin projektinhallinnan tehokkuudesta.

Maksamiseen liittyvät menettelytavat ovat olleet voimakkaan kehityksen kohteina viime vuosina. Teknologinen kehitys ja uudet toimintatavat luovat uusia mahdollisuuksia maksamiseen. Mitä uusia mahdollisuuksia maksuliikenteen hoitamiseen on perinteisen fyysisellä rahalla tai kortilla maksamisen lisäksi?

IT on useille organisaatioille huomattava kustannuserä ja investointialue. IT:hen liittyvä rahankäyttö saattaa herättää joskus voimakastakin keskustelua. IT-maailmaan liittyvä terminologia ja alueen omat erityispiirteet saattavat myös vaikeuttaa keskustelua tietotekniikan rahankäytöstä.

Liiketoimintajohto kokee usein, että tietohallinto ei ymmärrä liiketoiminnan tarpeita ja menee keskustelussa teknisten yksityiskohtien taakse. Usein kaiken tietotekniikan liittyvän koetaan myös maksavan liikaa. Tietohallinnon näkökulmasta liiketoimintajohto ei usein ymmärrä tietohallinnon tarpeita eikä luontevaa keskusteluyhteyttä synny. Miten yritys voi ottaa IT-kustannuksen hallintaan?

Tieto- ja informaatioteknologia, ICT tai tietotekniikka, IT, nähdään monissa yrityksissä pakollisena pahana, johon oli siirryttävä luovuttaessa kynistä, kansioista ja kirjepostista. Samaa asiaa tehdään nyt kalliisti ja monimutkaisesti. Asiaa voidaan auttaa lähinnä pyrkimällä hillitsemään IT-kustannusten jatkuvalta tuntuvaa kasvua. IT:llä saattaa kuitenkin olla erittäin merkittävä rooli tuottavuuden kasvussa ja liiketoiminnassa sekä liiketoimintaprosesseissa, tuotteissa ja viivan alla.

Tässä artikkelissa tarkastellaan turvallisuusjohtamista osana yrityksen johtamista. Turvallisuusjohtaminen voidaan määritellä osaksi yrityksen turvallisuustason järjestelmällistä ja kokonaisvaltaista parantamista. Yrityksen talouteen, toimintaan ja tavoitteisiin sopeutettu turvallisuustoiminta, johon kaikki yrityksessä osallistuvat ja johon kuuluu uskottavien uhkien ja riskien tunnistaminen sekä niiden arviointiin perustuva varautuminen, tukee yrityksen tavoitteellista toimintaa ja kilpailuaseman säilyttämistä ja luo siten osaltaan luotettavaa yrityskuvaa.

Tutustumme artikkelissa turvallisuusjohtamisen perusteisiin. Turvallisuusjohtamiseen liittyvät tehtävät ovat usein osa yrityksen muita johtotehtäviä, eikä niitä voida aina osoittaa kyseisiin tehtäviin erikoistuneen turvallisuusjohtajan tehtäviksi tai hankkia turvallisuusjohtamista tarjoavilta yrityksiltä. Sen vuoksi pyrimme käytännönläheiseen lähestymistapaan. Lisäksi pureudumme yksityiskohtaisemmin muutamaan maassamme vähän käsiteltyyn erityisaiheeseen, nimittäin maineriskiin ja yhtiökokousten turvallisuusjärjestelyihin.

Tietoturvallisuus ja tietosuoja ovat hyvin ajankohtaisia asioita. Aihetta käsitellään mediassa lähes päivittäin, valitettavasti usein tietomurtojen tai -vuotojen yhteydessä. Läheinen ja osittain synonyyminäkin käytetty termi kyberturvallisuus on viime aikoina myös ollut hyvin yleisesti käytetty. Mitä yritys voi viimeaikaisista tietoturvamurroista oppia?

Artikkeli pureutuu yritysten tietoturvallisuuteen ja tietosuojaan. Kirjoituksessa määritellään kyberturvallisuusstrategia ja sen merkitys yrityksille. Siinä luodaan myös katsaus tulevaan EU:n tietosuoja-asetukseen ja sen keskeisimpiin vaatimuksiin. Kirjoittaja antaa vinkkejä tärkeisiin tietoturvakysymyksiin, jotka yrityksissä pitäisi ottaa huomioon sekä valottaa mitä viimeaikaisista tietomurtotapauksista olisi pitänyt jo oppia

Identiteetinhallinta tarkoittaa prosesseja, työkaluja ja tehtäviä, joilla pyritään ratkaisemaan organisaation työntekijöiden ja asiakkaiden digitaalisten identiteettien elinkaaren hallinta. Tällaisia ovat esimerkiksi käyttöoikeuksien myöntämien keskitetysti eri järjestelmiin, unohtuneiden salasanojen palauttaminen ja käyttäjätilien automaattinen perustaminen ja poisto käyttäjän työ- tai asiakassuhteen mukaisesti.

Identiteetinhallinnan hanke nähdään usein tietoturvahankkeena, vaikka se hyvin rakennettuna mahdollistaa selkeät hyödyt ja kustannussäästöt myös liiketoiminnan puolella. 2010-luvun megatrendit hajauttivat datan pilvipalveluihin ja käytön erilaisiin päätelaitteisiin, jotka eivät enää ole välttämättä työnantajan kontrollissa. Siksi käyttäjän digitaalinen identiteetti ja sen prosessointi nousee tärkeään osaan, niin B2B -palveluita tarjotessa, kuin sisäisten työntekijöiden käyttömukavuuden ja -sujuvuuden takaamisessa. Tässä artikkelissa kuvataan riskienhallintaa ja liiketoimintaa parantavia seikkoja, joilla yritys pystyy myös alentamaan toistuviin tehtäviin kuluvia kustannuksia. 

Jokaisessa yrityksessä tulisi miettiä, miten IT-asiat hoidetaan nykyaikaisella tavalla. Erilaiset päätelaitteet ovat jokaisen arkipäivää, ja kun erilaiset palvelut kilpailevat käyttäjistä käyttömukavuudellaan, samat kuluttajat työskentelevät päivisin organisaation tarjoamilla välineillä ja IT-osaston tarjoamilla ohjelmistoilla. Megatrendit hajauttivat datan pilvipalveluihin ja käytön erilaisiin päätelaitteisiin, jotka eivät enää ole välttämättä työnantajan kontrollissa. Aiemmin palveluissa voitiin ajatella erottelua ”talon sisäisiin” ja ”ulkoisiin” järjestelmiin, jolloin turvallisuustasoja alleviivasi verkon reunalla sijaitsevat palomuurit ja muut laitteet. Nykyään käyttäjän identiteetti on merkittävin yksittäinen tietoturvan perusta, ja käyttäjän sähköisen identiteetin myöntämiseen, oikeuksien antamiseen ja tunnistautumiseen pitää suhtautua aivan samalla tavalla kuin aiemmin verkon reunan palveluihin.

Merkittävin muutos on tulorekisteri, joka muuttaa ilmoittamisen rutiineja.  Myös verokortit muuttuvat. Lisäksi tulolähdejako poistuu ja korkovähennysrajoitusten lainsäädäntö kiristyy ja veronkiertodirektiivi tulee voimaan.                                                                                               

Verotus vaikuttaa suorasti ja epäsuorasti lähes kaikkeen yrityksen toimintaan. Mikäli yritystoiminnan johtamisessa ei huomioida vähintäänkin keskeisimpiä verotusta koskevia säännöksiä, ei yrityksen toiminta ole käytännössä mahdollista. Verotus toteutuu tuloverotuksena, välillisenä verotuksena (esim. arvonlisäverotus, valmisteverot ja tullit) ja tulevaisuudessa myös todennäköisesti enenevässä määrin erilaisena ympäristöverotuksena.

Artikkeli kuvaa yritysverotussäännöksiä ja verotuksen kehitysnäkymiä. Siinä käsitellään mm.Euroopan unionin kansainvälisten kirjanpitokäytäntöjen vaikutusta suomalaisten yritysten verotukseen. Verotukseen liittyvinä tulevaisuuden kehitystrendeinä artikkelissa korostuvat kansainvälistyminen ja verotuksen rooli osana yrityksen strategian toteuttamista.

Yrityksen ylin johto määrittelee yrityksen strategian yrityksen tavoitteiden kautta. On olemassa yrityksiä, jotka ovat omaksuneet hyvinkin verosuuntautuneen toimintamallin, jossa verotehokkuutta ollaan valmiita hakemaan merkittävälläkin verosäännösten tulkinnalla. Toisaalta on yrityksiä, jotka eivät juurikaan käytä resursseja verojen hallinnointiin ja joiden verostrategiaan kuuluu vain hyvin rajallinen verosuunnittelu. Riippumatta siitä, minkä lähestymistavan yritys omaksuu, valinnan tulisi tapahtua ylimmässä johdossa, sillä muutoin johto kantaa tuntemattoman vastuun asiassa, josta johto ei ole tietoinen. Tässä artikkelissa selitetään niitä verotukseen kannalta olennaisia asioita, jotka ymmärtämällä yritysjohto pystyy paremmin ottamaan verotuksen huomioon yrityksen liiketoimintaa koskevissa ratkaisuissa. 

Yrityksen ollessa kasvu-urallaan siinä pisteessä, että kotimaan markkinoilta ei enää saada haluttua kasvua, tulee pohdittavaksi kaksi kansainvälistymiseen liittyvää perusstrategiaa:

1. kasvu orgaanisesti perustamalla tytäryhtiö tai sivuliike toiseen maahan, tai
2. kasvu yrityskaupan kautta ostamalla jo toimiva yritys kiinnostavalta markkina-alueelta.

Molempiin vaihtoehtoihin liittyy kiinteästi verotus, jonka vaikutus tulisi ottaa suunnitteluvaiheessa ja päätöksenteossa erityisen tarkasti huomioon. Tässä artikkelissa pohditaan niitä verotuksen kannalta olennaisia asioita, jotka yritysjohdon on syytä ottaa huomioon yrityksen kansainvälistymistä suunniteltaessa.

Tässä artikkelissa kuvataan tuloverotusta yksittäisen yrityksen ja konsernin näkökulmasta, sekä esitellään tuloverojen ja laskennallisten verojen laskemisen systematiikkaa.

Erityyppiset kansainväliset työskentelytilanteet ja ulkomaankomennukset ovat monimuotoistuneet. Yritykset hakevat yhä useammin juuri omaan liiketoimintamalliin ja tilanteeseen sopivaa järjestelyä. Perinteinen pitkä ulkomaankomennus ei tänä päivänä aina ole sopivin vaihtoehto yrityksen tarpeisiin. Vaihtoehtoja pitkälle komennukselle ovat esimerkiksi paikallinen työsopimus, lyhyet työmatkat kohdemaahan tai työskentely samanaikaisesti useassa eri maassa. Moni laajoja ulkomaanprojekteja toteuttava yritys saattaa myös resursoida osan projektista käyttämällä projektikomennuksia. Mitä vaikutuksia valitulla vaihtoehdolla on yrityksen verotukseen ja työnantajavelvoitteisiin?

Yrityksen verojalanjäljellä tarkoitetaan sitä, kuinka paljon yrityksen toiminnasta kertyy yhteiskunnalle verotuloja. Yritysten verojalanjäljen suppea määritelmä kattaa välittömät verot eli verot, jotka on tarkoitettu jäämään verovelvollisen rasitukseksi. Yrityksen verojalanjäljen laaja määritelmä puolestaan kattaa välittömät ja välilliset verot. Välillisillä veroilla tarkoitetaan veroja, jotka on tarkoitettu vyörytettäväksi verovelvolliselta muille talousyksiköille.

Tämä artikkeli kartoittaa yrityksen verojalanjäljen lakisääteisen raportoinnin nykytilanteen sekä valottaa siihen tulossa olevia muutoksia. Yrityksen verojalanjälkeä koskevat linjaukset ovat keskeinen osa yrityksen verostrategiaa. Artikkeli pureutuu raportoinnin haasteisiin ja nykytrendeihin.

Verotarkastuksen kohteeksi voivat joutua kaikki yritykset toimialasta ja liikevaihdosta riippumatta. Toisinaan verotarkastuksista selvitään ”puhtain paperein”, mutta usein seurauksena on veroriita, välillä vuosiakin kestävä. Verotarkastajan ja verovelvollisen kohdatessa verovelvollinen jää usein altavastaajan asemaan. Jatkuvasti muuttuva oikeus- ja verotuskäytäntö on yrittäjälle haasteellinen viidakko. Tämän vuoksi onkin tärkeä tuntea verotarkastuksen pelisäännöt ja tietää, miten valmistautua verotarkastukseen ja miten mahdolliset ongelmakohdat voi korjata jo ennakolta.

Tämä artikkeli kertoo verotarkastuksen kulusta. Siinä käydään tarkastus läpi alkukeskustelusta tarkastuskertomuksen laatimiseen. Kirjoittaja antaa myös käytännön vinkkejä verotarkastukseen joutuvalle.

Artikkeli valottaa selkeästi ja käytännönläheisesti verosuunnittelun perusteita. Kirjoituksessa käydään läpi verosuunnittelun, veron kiertämisen ja verovilpin käsitteet sekä keskustellaan rajanvedosta näiden välillä. Lopuksi kuvataan verosuunnittelun kehitystrendejä. Kirjoittaja antaa myös käytännön vinkkejä aiheeseen liittyen.

Verosuunnittelun ydinalueita ovat

• laajuusongelma (mitkä tulot ovat veronalaisia ja mitkä menot ja menetykset ovat vähennyskelpoisia)
• arvostamisongelma (minkä määräisenä relevantit erät otetaan huomioon)
• kohdistamisongelma (mille laskennan kohteille erät osoitetaan)
• jaksottamisongelma (kuinka relevantit ja määrältään tunnetut erät sijoitetaan eri laskentakausille).

Erityisen merkityksellinen on laajuusongelma, sillä tämä voi merkitä täysimääräistä verovapautta tai verollisuutta.

Anne Kortela 2016

Kirjanpitolain ja -asetuksen muutos sekä pien- ja mikroyritysten asetus tilinpäätöksessä esitettävistä tiedoista astuivat voimaan vuoden 2016 alussa. Niitä saa noudattaa myös vuoden 2015 tilinpäätöksissä, jotka laaditaan lain voimaan tulon jälkeen. Käytännössä se tarkoittaa, että jos tilinpäätös on allekirjoitettu tammikuussa, uudistusta voi...

CCCTB-nimellä kulkeva uudistuspaketti on massiivinen uudistus. Sen soveltaminen olisi pakollista monikansallisille yli 750 miljoonaa euroa vuodessa maailmanlaajuisesti tulosta tekeville yrityksille. Pk-yrityksille liittyminen järjestelmään olisi vapaaehtoista, mutta liittyminen tulisi tehdä vähintään viideksi vuodeksi kerrallaan. Kansainvälistyvät pk-yritykset voivat hyötyä uudistuksesta.

Vuoden 2017 alusta oma-aloitteisten verojen verotusmenettelyyn tulee useita muutoksia, jotka liittyvät myös arvonlisäverotukseen. Lisäksi EU:n täytäntöönpanoasetus kiinteistön käsitteestä arvonlisäverotuksessa ja kiinteistöön kohdistuvien palvelujen käsittelystä arvonlisäverotuksesta aiheuttaa muutoksia myös Suomessa. Myös pieniä yrityksiä koskeva arvonlisäveron vapaaehtoinen maksuperusteisuus on tulossa voimaan.  

Viime vuosikymmenien aikana yritykset ovat kouliintuneet parantamaan tulostaan kustannussäästöjen, tiukemman seurannan ja erilaisten tehokkuusohjelmien kautta. Yhtä määrätietoisessa tulovirtojen kasvattamisessa ollaan kuitenkin edelleen epävarmemmalla pohjalla. Yritykselle asetetut kasvu- ja tuloksentekovaatimukset kasvavat jatkuvasti. Ei ihme, että yrityksissä koetaan selkeiden ja toteutuskelpoisten strategioiden laatiminen haastavaksi ja monesti jopa turhaksi.

Niissä tapauksissa, joissa yrityksen ylin johto kuitenkin haluaa laatia toiminnalleen strategian ja strategiaprosessi koetaan sekä tärkeäksi että tarpeelliseksi, nousee yrityksen talousjohto keskeiseen rooliin. Tämä siksi, että taloushallinnolla on parhaat valmiudet tuottaa jalostettua tietoa koko yrityksen tilasta, taloudellisesta asemasta sekä resurssien allokoinnista ja käytöstä. Nimenomaan kyky analysoida ja jalostaa ulkoista ja sisäistä tietoa laajasti ja saattaa se liiketoiminnan käyttöön tekee nykyajan talousjohdosta toimitusjohtajan tärkeimmän strategisen kumppanin.

Strategiseen johtamiseen ja erityisesti strategiaprosessiin liittyy usein kaksi merkittävää ongelmaa: talousjohdon vahva fokus numeroihin ja raskas suunnitteluprosessi. Talousjohdon tärkeimpiä tehtäviä onkin uudistaa ja uudistua niin, että strateginen johtaminen palvelee yrityksen menestymistä mahdollisimman hyvin. Artikkelissa käsitellään lyhyesti niitä haasteita, joita talousjohtaja kohtaa, kun hän aktiivisesti osallistuu yrityksen strategiseen johtamiseen.

Tässä artikkelissa strategisella johtamisella käsitetään se prosessi ja johtamisjärjestelmä, joka tähtää yrityksen tai organisaation pidemmän tähtäimen menestymiseen ottaen huomioon sekä sisäiset että ulkoiset tekijät ja muutokset. Artikkelissa kuvataan strategisen johtamisen viisi osa-aluetta:

1. tavoiteasetanta,
2. analyysit,
3. strategian muodostaminen,
4. strategian jalkauttaminen ja
5. seuranta.

Osat toimivat tiiviissä vuorovaikutuksessa toisiinsa jatkuvana prosessina. Läpi käydään myös strategisen johtamisen haasteita sekä balanced scorecard -viitekehys.

Palkitseminen nousee lähivuosina aivan uuteen arvoon, kun tilanne työmarkkinoilla muuttuu. Jo nyt on nähtävillä monilla aloilla ilmiö, jossa työntekijät valitsevat itselleen sellaisen työnantajan, joka tarjoaa parhaimman palkitsemisen kokonaisuuden. Työntekijöiden hallitsematon vaihtuvuus tulee yritykselle kalliiksi. Palkitseminen laajasti käsitettynä on tärkein tekijä, jolla yritys voi houkutella työntekijöitä ja saada heidät pysymään ja tuottamaan yrityksen tarvitsemia asioita. Lisäksi palkitseminen auttaa toteuttamaan strategiaa käytännössä.

Palkitsemisessa ei siis olekaan yrityksen kannalta oleellista, kuka saa ja paljonko ja mitä se yritykselle maksaa. Oleellisempaa on, miten palkitseminen ohjaa toimintaa ja miten kustannustehokkaasti tuo ohjausvaikutus voidaan saada aikaiseksi. Pelkkä taloudellinen tarkastelu ei siis riitä, vaan yrityksen johdon pitää päätöksentekonsa tueksi hankkia laajempaa tietoa palkitsemisen vaikutuksista.

Tämän artikkelin tavoitteena on antaa lukijalle hyvä yleiskuva palkitsemisen kokonaisuudesta ja siihen liittyvistä mahdollisuuksista. Sen lisäksi tarkastellaan palkitsemista yrityksen panostuksen näkökulmasta; miten varmistetaan, että sijoitetulle ajalle ja rahalle saadaan mahdollisimman hyvä tuotto. Tuoton varmistamiseksi pitää huolehtia siitä, että yritys osaa käyttää palkitsemista johtamisen välineenä.

Teollisuusyrityksissä keskimääräiset hankinnat vievät yli 50 prosenttia liikevaihdosta, jopa 80 prosenttia. Hankintaosaaminen onkin oleellinen osa liiketoiminnan kehittämistä. Onnistuneet hankinnat pitäisi nähdä osana yrityksen toimintastrategiaa. Hankintaosaamisella on iso merkitys yrityksen menestymiseen ja kilpailukykyyn.

On miljardi tapaa epäonnistua. Kun yritys onnistuu, se on pystynyt ratkaisemaan ongelmia, välttämään kohtalokkaita virheitä ja epäonnistumisen tekijät ovat puuttuneet.

Tätä mieltä on enkelisijoittaja Ali Omar, 42. On yllättävää, että lääkärin tutkinnon ja liikkeenjohdon MBA:n opiskellut asiantuntija puhuu tuurista ja sattumasta. Onnea on sattunut hänen kohdalleen paljon.

Tämä artikkeli käsittelee listautumisen hyötyjä ja vaatimuksia sekä erityisesti listautumista edeltäviä selvitystöitä ja vaatimuksia esitteen laadinnalle.

Yrityskaupassa monet yksityiskohdat vaikuttavat lopputulokseen. Suunnitelmallisen myyntiprosessin aikana nykytilaa peilataan uuden omistajan tavoitteisiin samalla, kun liiketoiminnan eri osa-alueet analysoidaan ja rutiinit mallinnetaan helposti haltuun otettaviksi. Yrityksen arvoa määriteltäessä katsotaan sekä tulevaisuuden näkymää että saavutettuja tuloksia. Tuottava ja hyvin hoidettu yritys on arvokkaampi kuin sekava ja heikosti kannattava.

Yrityksen myynnin valmisteluprosessiin kuuluu vaihtoehtojen huolellinen analysointi sekä kaupan kohteen myyntikuntoon valmistelu. Vendor due diligence (myyjän teettämä due diligence, VDD) on analyysi ja tarkastus, jonka myyjä teettää riippumattomalla, ulkopuolisella taholla myytävästä liiketoiminnasta tai yhtiöstä. VDD:n tekijä on vastuussa raportista kohteen lopulliselle ostajalle. Myyntivalmisteluihin liittyy usein myös Vendor assistance -tyyppistä neuvonanto- ja analyysitarvetta, esimerkiksi carve-out-laskelmiin ja merkittäviin konserni- tai raportointirakennemuutoksien aiheuttamiin talousinformaatiohaasteisiin liittyen. Seuraavassa käsitellään tarkemmin VDD:n hyötyjä sekä eroja Vendor assistance -työhön.

Ostajalle tai sijoittajalle on tärkeää saada kokonaisvaltainen kuva ostokohteesta ennen sitovan ostotarjouksen jättämistä. Tästä syystä ennen transaktiota tehdään usein erilaisia selvityksiä kohdeyhtiöistä. Due diligence -selvitysten tarkoitus on paitsi minimoida yrityskauppaan liittyviä riskejä, myös valaista yrityksen kasvupotentiaalia.

Kaupalliseen ja strategiseen analyysiin keskittyvän commercial due diligence -tutkimuksen avulla voidaan parantaa yritysjärjestelyjen tulosta tunnistamalla liiketoimintaympäristöön liittyviä riskejä sekä lisäarvoa tuottavia kaupallisia ja strategisia mahdollisuuksia. Operatiivinen due diligence -tarkastelu puolestaan tähtää nimensä mukaisesti kohdeyrityksen operatiivisten toimintojen tarkasteluun, jotka voivat liittyä esimerkiksi kustannusrakenteeseen sekä mahdollisten synergioiden arviointiin. Tässä artikkelissa kuvataan kaupallisen ja operatiivisen due diligencen hyötyjä sekä toteutuksen kannalta keskeisiä kysymyksiä. Artikkelin lopussa kerrotaan lisäksi miten ja miksi eri tyyppiset due diligencet kannattaa yhdistää integroiduksi due diligenceksi.