Esimiestyön laatu on paitsi organisaatioiden suorituskyvyn, myös työelämän laadun kannalta aivan keskeisen tärkeää. Organisaatioiden ylin johto ei myöskään voi ummistaa silmiään siltä, että keskijohdon eli lähiesimiesten toiminta ratkaisee, miten johto onnistuu omassa työssään. Esimiestyön laadusta riippuu, miten hienot strategiset suunnitelmat muuttuvat organisaation päivittäiseksi toiminnaksi ja lopulta strategisen johtamisen tuloksiksi.

Esimiestyön ilmiselvästä merkityksestä huolimatta tuntuu kuitenkin usein siltä, ettei esimiestyötä arvosteta riittävästi, eikä esimiestyön laatuun kiinnitetä riittävästi huomiota. Myös esimiesten valintakriteerit nostavat usein esiin kysymyksiä. Mistä kokemus esimiestyön vähäisestä arvostuksesta johtuu ja millaiseen johtamisajatteluun tällainen suhtautuminen perustuu?

Paljon kuulee puhuttavan siitä, miten ”meillä painetaan 110 % lasissa” ja puhuja uskoo ilmeisen aidosti, että oman organisaation voimavarat ovat täydessä käytössä. Moni asia pistää kuitenkin kysymään, mikä on suomalaisten organisaatioiden todellinen tehokkuus? Mikä on inhimillisten voimavarojen todellinen käyttöaste, ja miten tehokkuutta voisi nostaa ilman, että henkilöstö kuormittuu liikaa?

Lapin yliopisto julkaisi 30.9.2013 tutkimuksen, jonka mukaan jopa viidennes suomalaisten työajasta kuluu sähläämiseen. Työeläkeyhtiö Ilmarisen johtaja Timo Aro on esittänyt tätäkin korkeampia arvioita sähläämisprosentiksi. Myös oma kokemukseni vahvistaa nämä näkemykset. Esimerkiksi vain joka viides strategia toteutuu suunnitellulla tavalla ja muutosten toteuttamisessa näyttää usein olevan ongelmia.

Ehkä meillä on liikaa muutoshankkeita? Esimerkiksi tehokkuudestaan tunnetussa Saksassa on tutkimusten mukaan jopa 30 % vähemmän organisaatiomuutoksia (ja niiden aiheuttamia toiminnan häiriöitä) kuin meillä. Jos yhteistyön hiomiseen ei jatkuvien muutosten keskellä jää aikaa, organisaatio joutuu jatkuvasti toimimaan ns. tutustumisvaiheessa. Tämä heijastuu tuloksiin. Asiantuntijat väittävät myös, että menetämme vuosittain miljardeja työpahoinvoinnin seurauksena.

Se, että organisaatio kykenee tällä hetkellä saavuttamaan asetetut taloudelliset tavoitteet, ei kerro koko totuutta organisaation kapasiteetin käyttöasteesta. Organisaatioissa on yleensä paljon piileviä voimavaroja, joiden hyödyntämisen pohdinta kannattaa aloittaa jo nyt, sillä jo ensi vuonna organisaatioltasi vaaditaan taas lisää. Vai arveletko, että toiminnan tehostamisvaatimukset ovat jo takanapäin? Miten vastaatte jatkuvasti kiristyviin suoritusvaatimuksiin?

Systeemiajattelulla tarkoitetaan vuorovaikutussuhteiden ja ympäristön vaikutuksien kautta muodostuvien kokonaisuuksien eli systeemien tarkastelua. Analyysin keinoin pyrimme vastaamaan miten?-kysymyksiin. Tästä poiketen systeemiajattelulla pyritään vastaamaan miksi?-kysymyksiin. Systeemiajattelua sovelletaan nykyään organisaatioiden tarkasteluun laaja-alaisesti, koska se tarjoaa hyödyllisen näkökulman ihmisten johtamisen erityispiirteisiin vastaamiseen. Tämän artikkelin avulla ymmärrät systeemiajattelun perusteet, tiedät miten systeemiajattelu eroaa perinteisestä tieteellisestä lähestymistavasta ja opit soveltamaan systeemistä ajattelua organisaatiossasi.

Kompleksisuustieteet tutkivat keskenään vuorovaikuttavien objektien vuorovaikutuksesta nousevia ilmiöitä. Kompleksisuudella tarkoitetaan kokonaisuuden ominaisuutta, joka muodostuu monesta toisiinsa vaikuttavasta osasta joiden vaikutukset ovat vaikeasti selitettävissä. Organisaatio on siis myös kompleksisuustieteiden tarkastelun alaisuudessa.

Esimiestyöhön kohdistuvat vaatimukset kasvavat kohisten. Tämä kehitys johtaa vähitellen esimiestyön ammattimaistumiseen ja haastaa esimiehet kehittämään omaa johtamisosaamistaan sekä tuottamaan entistä parempia esimiespalveluita. Vaatimusten kasvu erottaa ammattimaisesti työhönsä suhtautuvat esimiehet harrastelijoista, jotka eivät ehdi tai jaksa kiinnittää huomiota laadukkaiden esimiespalveluiden tuottamiseen.

J-Impactin yli 3000 esimiestä kattavat haastattelut kertovat, että esimiehet käyttävät keskimäärin yli 80 prosenttia työajastaan omaan suorittamiseen ja vain noin yhden päivän viikossa omien alaistensa johtamiseen. Esimiestyön kasvavat haasteet pakottavat meidät kyseenalaistamaan suhtautumisemme esimiestyön merkitykseen ja tehtävän kunnollisen hoitamisen vaatimiin resursseihin.

Esimiestyö perustuu lähtökohtaisesti esimiehen työnantajalta saamaan johtamis-oikeuteen, jolla esimiehelle siirtyy se direktio-oikeus, johon työntekijä on suostunut työsopimusta solmiessaan. Tämä on kuitenkin nykyaikaisessa työelämässä yleensä vain perusta, jolle jokainen esimies lähtee rakentamaan omaa johtamisvoimaansa, eli sitä ohjaavaa vaikutusta, jonka avulla hän kuljettaa organisaatiotaan kohti asetettuja tavoitteita.  Mistä johtamisvoimassa oikein on kyse? Mihin lähteisiin se perustuu? Mitä esimies voi tehdä oman johtamisvoimansa vahvistamiseksi? 

Työntekijöiden johtaminen eli esimiestyö on jopa yllättävän pitkään perustunut määräämiseen ja valvontaan. Tämä johtamismalli voi toimia tehokkaasti silloin, kun työtehtävät ovat suhteellisen yksinkertaisia ja helposti valvottavissa. Tällä johtamismallilla organisaatio saa vastineeksi maksamastaan palkasta vain sen suorituksen, jonka esimies osaa täsmällisesti vaatia ja jonka toteutumista hän pystyy seuraamaan. Suorittavassa työssä tällaisia johtamistilanteita on edelleen ja tämän vuoksi vanhaa mekanistista johtamisajattelua ei vielä ole haastettu täysimittaisesti.  Ja kun johtamismalleille ei ole osattu nähdä vaihtoehtoja, on jouduttu tyytymään varsin vaatimattomaan esimiestyön tehokkuuteen. Koska esimiestyön mallia ei ole haastettu eikä syvällisesti analysoitu, ei johtamisvoimaankaan ei ole aiemmin kiinnitetty kovin paljon tuomiota.

Negatiivisilta tunteilta ei voi aina välttyä työyhteisöissä eikä asiakkaiden kanssa. Tunteita voi kuitenkin oppia ymmärtämään, niihin voi vaikuttaa ja niitä voi jopa hyödyntää.

Parhaiten menestyvät hyvin johdetut työpaikat. Hyvä johtaminen edistää työhyvinvointia ja työkykyä ja parantaa siten työn tuottavuutta. 

Monimuotoisuuden huomioivalla johtamisella parannetaan yrityksen johtamista, toimintakulttuuria,  asiakaspalvelua ja tuotekehitystä. Erilaisuudessa piilee suuri potentiaali. 

Laajalti yleistyvä lean on johtamisfilosofia, joka on koko organisaatiota koskeva muutosprosessi. Prosessissa edetään pienin askelin kohti parempaa tapaa toimia. Leanin moninaiset työkalut jäävät kuitenkin tyhjäksi lupaukseksi, mikäli ei ymmärretä oleellisimpia asioita ihmisten johtamisesta ja psykologiasta, korostaa ruotsalainen lean-guru Niclas Modig.

Työelämän rakenteet ovat murroksessa ja yrityksillä on kova tarve uudistua. Monet taidot vanhentuvat ja yhä useampi kouluttautuu uudestaan työelämän murroskohdassa. Miten työssä onnistumista arvioidaan? Mihin seikkoihin työtä arvioidessa kiinnitetään huomiota?

Hiljaiset introvertit saattavat työelämässä jäädä ulospäin suuntautuvien ekstroverttien varjoon. Esimiehen kannattaa kiinnittää huomiota heidän tarpeisiinsa, sillä introverteilla on omat, organisaatiolle arvokkaat vahvuutensa.

Työelämä suosii nykyään ulospäin suuntautuneita ekstroverttejä. Ekstroversio on kuitenkin monitahoinen ominaisuus, josta on myös vääriä käsityksiä. Työelämässä ekstrovertit eivät ole introvertteja systemaattisesti parempia tai älykkäämpiä. He ovat erilaisia. Työelämässä tarvitaan molempien persoonallisuustyyppien ominaisuuksia.

Luottamuksen ilmapiiri vaikuttaa myönteisesti henkilöstön tyytyväisyyteen, motivaatioon ja sitoutumiseen – ja siten organisaation menestykseen. Työyhteisössä esimiehellä on luottamuksen rakentamisesta ja sen ylläpitämisestä valta-asemansa vuoksi suurempi vastuu kuin työntekijällä. Onneksi kyseessä on taito, jota voi kehittää.

Teknologiayritys Vincit hylkäsi tyystin vanhat johtamismenetelmät, ja suunnitteli oman digitaalisen palvelun vastaamaan työn murrokseen. Palvelussa johtamisen filosofia käännetään uuteen kulmaan: työntekijä on asiakas, joka saa räätälöidä palvelunsa. Palvelussa voi rakentaa johdon tueksi työkalun, joka kokoaa kaikki johtamiseen liittyvät teemat ja datan yhteen.  

Hajautetun työn johtamisessa suurin haaste on se, että työntekijöitä yritetään johtaa samalla tavalla kuin ennenkin. Yritysten pitää kehittää toimintatapojaan uusiin tilanteisiin sopiviksi. Etätyön haasteita pystytään asiantuntijan mukaan hyvin pitkälle taklaamaan, kun tiettyihin ongelmiin tartutaan.

Rinnekodissa tietoa synnytetään ja kerätään kaikilla organisaation tasoilla. Kun tiedon hyödyntäminen ja raportointi on mietitty tarkkaan, ei tietoa koota turhaan. Tehokkaasti analysoimalla tieto palaa takaisin tai liikkuu sinne, jossa sitä tarvitaan. Nopeasti liikkuva tieto tukee yrityksen liiketoiminnan tavoitteita.

Valmentavan johtamisen eli coachaavan johtamisotteen keskeisenä ideana on parantaa vuorovaikutusta työyhteisöissä. Kun esimiehet miettivät, miten voisivat tuoda läsnäoloa ja aitoja kohtaamisia työpaikalle, lisääntyy aktiivisuus ja turvallisuuden tunne. Valmentavan johtamisen kouluttajan Sini Rantaman mukaan valmentavalla johtamisella on selvä yhteys työhyvinvointiin, motivaatioon, tehokkuuteen ja sitä kautta yrityksen menestymiseen.

Fasilitaattori ohjaa ryhmäprosessia tavoitteellisesti ja sisällön osalta mahdollisimman neutraalisti. Hän ei ratkaise asioita ryhmän puolesta. Fasilitointi voi olla monelle esihenkilölle hyvä työkalu tulokselliseen yhteistyöhön organisaatiossa.

Johtajalle neuvottelutaito on yksi tärkeimmistä kyvyistä. Sitä tarvitaan kaikilla johtamisen tasoilla, mutta etenkin silloin, kun johtaja hankkii yritykselle uusia asiakkaita ja kumppaneita.

Liikkeenjohdon valmennusyrityksen Completo Consulting Oy:n toimitusjohtaja Satu Welling on pitkään valmentanut yritysjohtajia parantamaan neuvottelutaitojaan yrityksen kehittämällä winwin-konseptilla. Neuvottelutaidot nousevat yhä kysytyimpien valmennusten joukkoon.

Tehokkaassa johtamisessa ja esimiestyössä luottamus on välttämättömyys. Luottaminen on riskinottoa. Ymmärtämällä luottamusta voit oppia minimoimaan tätä riskiä ja parantamaan johtamisvoimaasi. Mistä tiedät, millainen luottamus vallitsee sinun ja johdettaviesi välillä?

Esimiehiä kouluttaessani törmään tavan takaa siihen, etteivät esimiehet aina tiedä tarkalleen, mikä heidän tehtävänsä on, mihin tulisi keskittyä ja minkä perusteella heitä arvioidaan? Ajatuksia sekoittaa entisestään se, että useimmilla esimiehillä varsinaiset esimiestehtävät muodostavat vain pienen osan heidän työkuormastaan. Tutkimustemme mukaan esimiehet käyttävät keskimäärin jopa 80 prosenttia työajastaan joko muihin tehtäviin tai erilaisten hallinnollisten rutiinien hoitamiseen. Mistä työstä esimiehille lopulta oikein maksetaan?

Tässä artikkelissa pohdimme rahallista palkitsemista: Miten rahallinen palkitseminen vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen? Mitä haluamme saada aikaiseksi palkitsemisella? Mistä meidän tulisi palkita työntekijöitämme? Artikkelin tavoitteena on haastaa lukijaa pohtimaan, mitä hän palkitsemisella haluaa saavuttaa.

Kehityskeskusteluja käydään useimmissa organisaatioissa Suomessa. Niihin kulutetaan paljon aikaa ja resursseja. Kokemus kehityskeskusteluiden laadusta on ei kuitenkaan ole parantunut Suomessa vuosien saatossa. Esimiesten odotetaan valmistautuvan kehityskeskusteluihin, asennoituvan niihin positiivisesti sekä motivoivan myös työntekijöitään samaan. Tämä on haaste, sillä toisin kuin oletetaan, usein jopa esimiehelle itselleen on epäselvää miksi kehityskeskusteluita käydään. Tässä artikkelissa käymme läpi kehityskeskusteluiden hyödyt esimiehelle.

Puoli tuntia, kupillinen kahvia ja ymmärrät taas enemmän. Tulo- ja lähtökeskusteluista ammennat ainutlaatuista tietoa organisaatiosi edelleen kehittämiseksi. Molemmat kohtaamiset vahvistavat luottamusta ja rakentavat myönteistä työnantajaprofiilia.

Teknologia tuo apua työvuorosuunnitteluun organisaatioissa, joissa työvuorolistojen tekemiseen liittyy useita eri sääntöjä ja rajoitteita. Optimointiteknologia keventää työvuorosuunnitteluun liittyvää työmäärää ja parantaa työvuorolistan laatua. Esperi Care ja Weoptit Oy kehittivät hoivakodeille soveltuvan järjestelmän, joka pystyy ratkomaan asioita paremmin kuin ihmisaivot.

Vuonna 2022 voimaan tulee useita työelämään vaikuttavia lakiuudistuksia. Organisaatioissa on syytä perehtyä niihin jo nyt. Muutokset johtuvat muun muassa työehtodirektiivin, työelämän tasapaino -direktiivin ja niin sanotun whistleblower-direktiivin täytäntöönpanosta kansalliseen lainsäädännössä sekä perhevapaiden uudistamisesta.

Johtaminen on viime aikoina muuttunut enemmän valmentamiseksi työntekijöiden toimiessa itsenäisinä asiantuntijoina. Valmentamista tukee luontevasti vuorovaikutteinen yhteydenpito esihenkilön ja työntekijän kesken. Olennaista on, että esihenkilöllä säilyy etä- ja hybriditöissäkin hyvä tuntuma henkilöstönsä työarkeen, jotta hän pystyy sparraamaan ja tukemaan työtä oikeissa kohdissa.

Esimiehen perustehtävä on organisaation strategian toteuttaminen henkilöstönsä avulla. Usein tämä näkökulma jää kuitenkin päivittäisen kiireen jalkoihin. Esimiehen arki näyttääkin usein koostuvan lähinnä päivittäisestä ongelmien ratkaisemisesta siinä järjestyksessä kuin ne sattuvat ilmaantumaan. Moni esimies huokaa helpotuksesta saatuaan taas yhden päivän haasteet selätettyä ja ajattelee tehtävänsä tulleen täytetyksi. Tämä ei kuitenkaan yksin riitä, sillä esimiestyössä on kyse muustakin kuin vain tulipalojen sammuttamisesta. Strategialähtöiseen esimiestyöhön kuuluu myös oman organisaation toiminnan ohjaus ja kehittäminen vastaamaan strategiassa määriteltyjä toiminnan painopisteitä ja muutostavoitteita.

Esimiestyössä tarvitaan jämäkkyyttä, jolla tarkoitan suoraviivaista ja ennustettavaa toimintaa sekä ennen kaikkea rohkeutta puuttua sellaiseen toimintaan, joka ei noudata sovittuja pelisääntöjä tai muuten vahingoittaa organisaation toimintaa. Työsopimuslaki (55/2001) antaa esimiehelle laajan oikeuden johtaa työtä ja sen tekemisen tapoja (direktio-oikeus). Jämäkkä esimiestyö on myös työntekijöiden etu, sillä se edistää asetettujen tavoitteiden saavuttamista vahvistamalla työntekijöiden työssä onnistumisen edellytyksiä.

Esimiehet eivät kuitenkaan aina käytä työnjohto-oikeuttaan täysimääräisesti. Tähän on monia syitä. Merkittävimpiä näistä ovat nähdäkseni se, että esimiehen oikeuksista ja velvollisuuksista vallitsee epätietoisuutta sekä lisäksi se, että esimiehet käyttävät suuren osan työajastaan muuhun kuin esimiestehtävien suorittamiseen, jolloin esimerkiksi mahdollisuudet toiminnan seuraamiseen heikkenevät.

Syrjintä on kiellettyä, mutta silti työsuojeluviranomaiselle tulee vuosittain satoja työsyrjintää koskevia yhteydenottoja.

Raija Lahtinen elokuu, 2016

1. Lain tarkoitus

Yhdenvertaisuuslain tarkoitus on edistää yhdenvertaisuutta, ehkäistä syrjintää ja tehostaa syrjinnän kohteeksi joutuneen oikeusturvaa. Työnantajan on lain mukaan edistettävä yhdenvertaisuutta

arvioimalla yhdenvertaisuuden toteutumista työpaikalla kehittämällä työoloja kehittämällä...

Osatyökykyiset ovat suuri työvoimapotentiaali. Työpaikoilla ja esimiehillä on monenlaisia keinoja, joilla osatyökykyisen kyvyt saadaan käyttöön.

Yhteistoimintalaki uudistuu vuoden 2022 alkupuolella sekä rakenteeltaan että sisällöltään. Merkittävin muutos koskee velvoitetta jatkuvaan vuoropuheluun työpaikoilla. Myös käsiteltävien asioiden piiri laajenee. Hallituksen esitys asiasta annetaan eduskunnalle lähiaikoina. Työpaikoilla on syytä alkaa jo valmistautua muutoksiin.

Kateus voi kohdistua työpaikalla yksittäiseen henkilöön, mutta seuraukset koskevat aina koko työyhteisöä. Tuhoisaksi äityessään kateus voi vaarantaa kohteensa terveyden ja vähentää koko organisaation tuottavuutta. Laki edellyttää työnantajaa paitsi puuttumaan epäkohtiin viipymättä, myös ennaltaehkäisemään niitä.

Esimiesten koulutuksessa keskitytään usein vain siihen mitä kaikkea esimiestyöhön liittyy ja millaista osaamista tehtävässä tarvitaan. Paljon vähemmän kiinnitetään yleensä huomiota siihen, mitkä ovat työntekijän vastuut ja velvollisuudet. Mitä työntekijöiltä oikein voi edellyttää ja missä menevät esimiehen johtamisoikeuden rajat? Tässä artikkelissa pohdin esimiehen johtamisoikeutta ja sen rajoja sekä ja työntekijän vastuita ja velvollisuuksia.

Tuntuuko sinusta, että muutoksia tapahtuu aina vain enemmän ja enemmän? Alkaako muutosvauhti jo hirvittää? Onko kukaan tullut laskeneeksi, miten organisaation ja sen toiminnan jatkuva muuttaminen vaikuttavat toiminnan tehokkuuteen? Olisiko jo syytä pysähtyä pohtimaan asiaa?

Työelämän jatkuvat muutokset asettavat yhä enemmän haasteita esimiestyölle. Mitä esimiehen tulisi ottaa huomioon muutosten läpiviennissä?

Sote- ja maakuntauudistus laittavat kunnan toiminnan perustan uusiksi. Kun suuri osa toiminnoista siirtyy maakunnille, kuntien käyttötalous puolittuu mutta velat jäävät. Miten toimitaan, jotta resursseja jäisi elinkeinoelämän, innovaatioiden ja koulutuksen tukemiseen? Lappeenrannassa uudistuksiin on valmistauduttu jo pitkään. Riihimäellä pohditaan jopa maakunnan vaihtamista.

Osaaminen 2020-luvulla: kohti kokonaisvaltaista ajattelua

Osaamisen kehittäminen on sekä yrityksen että työntekijän menestyksen kannalta investointi tulevaisuuteen. Tavoitteena tulisi olla osaamisen kokonaisvaltainen kehittäminen. Käsitystä osaamisen kehittämisestä on laajennettava vastaamaan tulevaisuuden tarpeita. Henkilöstöammattilaiset voivat viedä tätä prosessia eteenpäin.

Voidaksemme työskennellä tehokkaasti, meidän on välillä levättävä, palauduttava ja kyettävä lataamaan akkujamme. Työtä kannattaakin ajatella yksittäisen maratonjuoksun sijasta useina peräkkäisinä sadan metrin spurtteina, joiden välissä on lyhyt, mutta tehokas palautumisvaihe. Emme saa lisää aikaa, mutta voimme nostaa suorituskykyämme huolehtimalla riittävästä palautumisesta työpäivän aikana.

Kansainväliset työmatkat kuormittavat, mutta tuovat myös mielekkyyttä työhön. Kuormitusta voidaan vähentää kehittämällä yrityksen matkustuskäytänteitä ja ottamalla erilaiset voimavaratekijät käyttöön.

Virtuaaliset ja fyysiset työtilat ovat työkaluja, joista pitää uskaltaa ottaa kaikki ilo irti. Tutkimustiedolla voi auttaa uudenlaiseen työympäristöön sopeutumista.

Leesman-työympäristökysely kertoo, kuinka hyvin työympäristö tukee yritystä ja sen organisaation toimintaa. Standardoitu kysely auttaa yrityksiä kehittämään toimitilojaan niin, että organisaation suorituskyky on huipussaan.

Keskeytykset katkovat työn sujuvuutta. Ne vähentävät tehokkuutta ja lisäävät virheitä, stressiä ja ylitöitä. Haitallisia keskeytyksiä voidaan oppia vähentämään ja hallitsemaan, jolloin työn kuormitus kevenee, ylityöt vähenevät ja työhyvinvointi lisääntyy.

1980-luvulla Suomeen laajemmin rantautunut tiimiorganisaatiomalli on jatkanut valloitusretkeään ja tällä hetkellä jopa noin 60 % suomalaisista kertoo tekevänsä työtään jossain tiimissä. Tiimitoiminta näyttää siis etenevän mallikkaasti ja tiimityöllä tavoiteltavat vaikutukset, kuten henkilöstön vahvempi sitoutuminen, ideoiden ja innovaatioiden vapaa virtaus ja asiakasnäkökulman korostuminen toteutuvat yhä useammalla työpaikalla. Vai toteutuvatko? Tehdäänkö suomalaisissa yrityksissä todella aitoa tiimityötä vai näytelläänkö niissä vain yhteistyötä valetiimeissä?

Yhä useammat organisaatiot järjestäytyvät matriiseiksi. Syynä tähän kehitykseen on projektityön lisääntymisen lisäksi muun muassa tarve painottaa tuotelähtöistä strategiaa sekä pyrkimys toimitusaikojen lyhentämiseen, asiakaslähtöiseen toimintaan ja kustannustehokkuuteen. Matriisiorganisaatio asettaa uusia haasteita esimiehille ja johtamiselle. Kompleksisen organisaation johtamisessa onnistuminen edellyttää sekä uudenlaista ajattelua että matriisityötaitojen opettelua.

Coaching-organisaatiot ovat hiljalleen leviämässä myös suomalaisiin yrityksiin. Niistä haetaan ratkaisuja erityisesti matriisiorganisaatioiden toteutuksessa kohdattuihin ongelmiin. Toiminnan (lyhytaikaisen) tehostamisen nimissä on monissa matriisiorganisaatioissa keskitytty lähinnä projektityön päiväkohtaisten haasteiden voittamiseen, ja usein laiminlyöty organisaation kehittäminen. Coaching-organisaatiosta toivotaan ratkaisua erityisesti henkilöstön osaamisen ja sisäisen yhteistyön kehittämisen haasteisiin.

Virtuaalitiimin johtaminen haastaa esimiehen. Koska esimies tapaa alaisiaan kasvokkain vain harvoin, on hänen nähtävä tavallista enemmän vaivaa ryhmän sitoutumisen ja luottamuksen rakentamisessa. Se kannattaa, sillä virtuaalitiimissä piilee suuria mahdollisuuksia.

Palveluyrityksissä laadun kehittämistä johdetaan asiakaskokemuksen kautta. Asiakaskokemuksen johtaminen on palveluyrityksissä tärkeä liiketoiminnan kulmakivi. Asiakaskokemusta kehittäessään yritys miettii, miten se voi erottautua kilpailijoistaan ja saada entistä uskollisempia asiakkaita.

Mikä on esimiehen tärkein taito ja osaamisalue, jota hän tarvitsee voidakseen tehdä työnsä hyvin (tai oikeastaan ylipäätään tehdä johtamistyötä)? Moni vannoo ammatillisen substanssiosaamisen nimeen, toisten pohtiessa esimiehen strategiaosaamista tai itsensä johtamisen taitoa. On tietenkin totta, että ilman selkeää päämäärää ja oman toimialan tuntemusta on vaikea saavuttaa hyviä johtamistuloksia, mutta muiden ihmisten johtamisen ehdoton edellytys on kyky vaikuttaa heidän ajatteluunsa ja sitä kautta heidän toimintaansa. On siis perusteltua väittää, että esimiehen tärkeimmät osaamisalueet ovat vuorovaikutustaidot ja johtamisviestinnän osaaminen.

Vuorovaikutuksen merkitystä esimiestyössä voi tarkastella vertaamalla toisiinsa suomalaista ja ruotsalaista johtamiskulttuuria, jotka tietysti heijastavat laajemminkin molempien yhteiskuntien suhtautumista vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön. Suomalaista, vähäpuheista johtamismallia kutsutaan usein Management by Perkeleeksi! Tällainen johtamismalli näyttää edelleen hivelevän monien johtajien minäkuvaa ja aikaansaa hyväksyviä naurunpurskahduksia saunailloissa. Kovia jätkiä! Management by Perkele lähtee ajatuksesta, että johto tekee suunnitelmat omassa yksinäisyydessään ja ilmoittaa sitten päätöksensä henkilöstölle. Tämän oletetaan riittävän päätöksen toteutumiseen.  

Samaan ikaan ruotsalaiset serkkumme istahtavat porukalla ”diskuteeraamaan” ja käyvät läpi päätöstilannetta, sen perusteita ja erilaisia näkökulmia asiasta. Tässä kohtaa mukaan eksynyt suomalainen ”tekijämies” haukottelee jo pitkästyneenä ja alkaa pyöriä ahdistuneena tuolissaan. Johtamiskulttuurit poikkeavat melkoisesti toisistaan. Moni suomalaisjohtaja onkin julkisuudessa kertonut tuskastuneensa alituiseen puheeseen ja väittää ruotsalaisia organisaatioita tästä syystä tehottomiksi. Mutta onko näin?

Hallitse energiaasi tai se hallitsee sinua. Itsensä mittaaminen on viime vuosina yleistynyt uuden teknologian kehityksen myötä. Itsensä mittaaminen välineistöineen tarjoaa keinoja jatkuvaan henkilökohtaiseen parantamiseen. Itsensä päivittäminen johtajana lähtee nykytilan tilannekuvan luomisesta. Mittaustulokset puolestaan luovat positiivisen palautesyklin, joka johtaa ongelmakohtien tiedostamiseen, motivaation lisääntymiseen ja nopeaan kehittymiseen.

Tavoitteiden asettamista voidaan lähestyä erilaisten viitekehysten kautta, joista yksi on SMART-kriteeristö.

Tiedonkäsittelyssä erot asiantuntijan ja aloittelijan välillä eivät ole havaitsemisen, vaan tulkintojen tasolla. Asiantuntijan mentaaliset tietorakenteet ovat monimutkaisemmat ja paremmin järjestäytyneet. Tämän vuoksi ongelmia luokitellaan syvempien tekijöiden mukaan. Esimerkiksi aloitteleva fysiikan opiskelija luokittelee ongelmia sen mukaan onko kyseessä jako- vai kertolasku, kun kehittyneempi opiskelija luokittelee ongelman sen mukaan mikä fysikaalinen laki sen ratkaisuun tarvitaan.

Suuret suunnitelmat muuttaa ei-toivottua käyttäytymistämme ja näiden suunnitelmien epäonnistumista seuraava syyllisyys on todennäköisesti yksi suurimmista arkipäivän mielen masentajista. Masennus on lievä, mutta usein jokapäiväinen ja jatkuva. Ongelmana ei niinkään ole tieto tai sen puute, vaan tiedon mukainen toiminta.

Tämä artikkeli pohtii parhaita käytännöllisiä keinoja saada itsemme tekemään työssä ja arjessa asioita, joiden tiedämme olevan itsellemme pitkällä aikavälillä parhaaksi.