Perinteisesti on vallalla käsitys siitä, että tietty määrä johtaa tiettyyn myyntitulokseen. Edellytys on, että prosessi halli­taan perinteisiä myyntimalleja noudattaen (määrä, laatu ja suunta). Tällöin on olennaista tunnistaa ja määritellä tarkoin kohde ja ajoitus. Lisäksi kuorma pitää säätää organi­saation voimavarojen kannalta sopivaksi ja lopuksi vielä varmistaa, että osaaminen myyntiprosessin eri tilanteissa on riittävällä tasolla. Edellä kuvattu tapa ajatella on monessa mielessä toimiva, mutta asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta kuitenkin liian kapea-alainen. Tekeminen pitää sijoittaa laajempaan viitekehykseen. Asiakashankinta on vasta alku johonkin, jonka hedelmät kerätään mahdollisimman pitkältä ajalta, ei pelkästään yksittäisistä kaupoista.

Yksittäinen episodi eli asiakaskohtaaminen on tapahtuma­sarja, jonka aikana asiakas tyypillisesti liittyy, kuluttaa ja irtaantuu kohtaamisesta. Esimerkiksi päivittäistavara­kaupan asiakkaan asiointi myymälässä tai lentoyhtiön asiakkaan matka eri vaiheineen ovat esimerkkejä tästä. Joskus jotain saattaa mennä pieleen ja asiakkaan luottamus yritykseen vaarantuu. Tämä ns. kriittinen episodi on keskeinen johtamisen alue asiakaskannan arvon optimoin­nissa. Investointi tasalaatuiseen kohtaamisprosessiin, joka tunnistaa tällaiset riskit ja systemaattisesti kehittää toimin­tatapoja riskien minimoimiseksi, vaikuttaa pitkän ajan kannattavuuteen parantavasti.

Olli-Pekka Pohjanmäki | KTM 2005

Asiakkuuden lujuus muodostuu keskeiseksi johtamisen kohteeksi tavoiteltaessa pitkäaikaisia asiakassuhteita. Asiakkuuksien johtamisessa tavoi­tellaan mahdollisimman hyvää tuottoa asiakkuusinvestoin­nille. Investointi alkaa jo asiakkuuden hankintavaiheessa, jonka jälkeen lisäinvestointien tekeminen tähtää asiak­kuuden elinkaaren...

Tavoitteena on tunnistaa arvokkaimmat potentiaaliset asiakkaat, joihin kohdistetaan systemaattinen asiakashankintatyö. Näin ollen asiakkuuden elinkaari ja sen kunkin vaiheen tavoitteet voidaan kytkeä samaan kuvaan koko asiakaskunnan segmentointimallin kanssa.

Artikkelissa keskitytään ennen muuta yritysmark­kinoinnin ja myynnin haasteisiin. Monet samat lainalaisuu­det pätevät myös kuluttajakohderyhmissä, mutta niissä ostoprosessit ovat useimmiten suoraviivaisempia, vaikutus­ketjut tunnistettavampia ja – ennen muuta – osaaminen jo nykyisellään paremmalla tasolla. Analyysin, tulkintojen ja työkalu- ja toimenpidesuositusten soveltaminen jää yritys­markkinan ulkopuolella lopulta lukijan vastuulle.

Perinteisesti asiakasuskollisuus liittyy olennaisena osana asiakkuusajatteluun ja asiakkuuden johtamiseen. Asiak­kuusajattelussa lähtökohtana on asiakkuuden arvon para­neminen molempien, sekä yrityksen että asiakkaan, kan­nalta ja yhtenä kantavana ajatuksena on asiakasuskollisuu­den parantaminen. Mutta näin on vain silloin, kun asiak­kuus on arvoa tuottava. Ellei asiakkuus tuota arvoa asiak­kaalle, asiakkuus loppuu ennen pitkää. Ellei asiakkuus tuota arvoa yritykselle, asiakkuudesta halutaan päästä eroon. Yrityksen näkökulmasta arvokkaat asiakkuudet ovat koko yrityksen arvon parantamisen näkökulmasta keskei­siä. Liikevoiton kannalta on tärkeää, että yrityksellä on tyy­tyväiset asiakkaat, jotka tuovat kassaan vakaan ja tasaisen rahavirran.

Yritykset miettivät nimenvaihtoa usein muiden uudistusten yhteydessä. Joskus nimenvaihdolla jopa pyritään ratkaisemaan muita organisaation ongelmia. Nimenvaihtoon on kuitenkin syytä suhtautua erittäin kriittisesti: nimenvaihdon peruminen on hankalaa ja kallista.

Timo Rope on vienyt asiakkaan suosittelun onnellisuustasolle. Asiaa Rope havainnollistaa pyramidimallilla, jonka korkein taso on onnellisuus. Ihminen haluaa olla onnellinen. Miksi hän ei olisi onnellinen yrityksen asiakkaana? Loppujen lopuksi asiakas tekee erityisesti kuluttajaliiketoiminnassa päätökset tunteella. Juuri tähän liittyy ajatus onnellisuusmarkkinoinnista.

On aika käsittämätöntä, että yritykset käyttävät miljoonia mainoksiin ja muihin maksullisiin markkinointikampanjoihin ilman mitään takuita onnistumisesta. Yritykset jättävät usein huomiotta markkinoinnin perusprinsiipit ja keskittyvät ainoastaan ostamaan mainoksia. Tämä Khanh Luun artikkeli (vapaasti suomennettuna) tuo esiin Word of Mouthin eli vaikuttajamarkkinoinnin yhä kasvavan merkityksen asiakashankintaprosessissa sekä antaa konkreettisia neuvoja ja esimerkkejä kuinka hyödyntää sitä tämän päivän liiketoiminnassa.

Nykyään 95 prosenttia ostoista alkaa verkkohaulla, pääsääntöisesti mobiililiittymästä. Rakenna asiakkaallesi sujuva ja luotettava ostopolku, johon hän palaa aina uudestaan. Ohjaa potentiaaliset asiakkaat löytämään brändisi oikein valituilla avainsanoilla. Tehokas datan ja digitaalisien alustojen hyödyntäminen käynnistyy joustavan strategian laatimisella ja jatkuu pitkäjänteisenä, päivittäisenä operointina.

Jos yrityksesi ei vielä ole siirtynyt digitaaliseen liiketoimintaan, niin viimeistään nyt on aika. Sähköiset palvelut tarjoavat uusia tapoja myydä ja markkinoida, tulla tunnetuksi ja tiedetyksi. Vuorovaikutus asiakkaan ja yrityksen välillä paranee puolin ja toisin. Sudenkuoppiakin on, joten niihin on hyvä varautua.

Yhä useamman yrityksen ovella on hymiölaite. Asiakas arvioi saamaansa palvelua akselilla erittäin tyytymätön – erittäin tyytyväinen. Kuulostaa helpolta ja nopealta tavalta saada palautetta. Laitteita valmistava suomalainen yritys, HappyOrNot, on jo valloittanut kansainvälisiä markkinoita. Mutta voiko hymiölaitteilla saada oikeanlaista tietoa laadun ja toiminnan parantamiseksi ja miten yrityksen pitäisi tätä tietoa soveltaa?

Markkinoiden kasvun hiipuessa menestystä haetaan perin­teisesti hinnalla. Yritys tinkii kannattavuudestaan ja jotta se voisi olla markkinoilla kilpailukykyinen, on jostain saatava hinnoitteluetua. Alkaa kustannustehokkuuden kova aikakausi, jossa yritys sopeutuu ja pakottaa muutkin sopeu­tumaan. Lähestytään hyperkilpailua ja skenaario on valmis: kaikki toimialalla tehostavat toimintaansa ja hintasota käy kuumana. Tästä hyväksi esimerkiksi käy teleoperaattorit Suomessa 2000-luvulla. Hintakilpailu on ajanut yhtiöt tilaan, jossa kannattavuusvaikeudet pakottavat sopeut­tamaan toimintaa. Sama ilmiö näkyy myös päivittäistavara­kaupassa, matkatoimistobisneksessä, pankkiliiketoimin­nassa, kasvavassa määrin energiamarkkinoilla jne. Yhä harvempi toimiala voi vielä elää ilman kovenevaa kilpailua.

Rakennettaessa asiakkuusohjautuvaa toimintamallia törmätään kahteen keskeiseen näkökulmaan: ensinnäkin uuden toimintamallin luomisen haasteeseen, eli siihen millainen olisi asiakkuusohjautuva toimintamalli, ja toiseksi muutoksen haasteeseen, eli kuinka muutos vanhasta mallista uudeksi saadaan aikaan. Tässä käsikirjassa muutosta tarkastellaan kategorisesti ja pelkistäen: näkökulmana on muuttaa tuoteohjautuva yritys asiakkuusohjautuvaksi.

Palveluliiketoiminnan rakentamisessa yrityksen ei ole syytä jäädä omaan siiloon, vaan rakentaa uusia liiketoimintamalleja yhteistyössä muiden yritysten kesken. Asiantuntijan mukaan toimialan murros nopeutuu veturiyritysten ja rohkeasti mukaan kiinnittyvien yritysten yhteistyössä. 

Arvopohjainen segmentointi auttaa tunnistamaan asiakkuuden arvon lisäksi potentiaalin. Segmentoinnin avulla yritys voi tunnistaa ne asiakkaat, joiden arvo ja potentiaali ovat suurimmat ja kohdentaa oikein yrityksen resursseja. Pitkän linjan asiantuntija, yritysvalmentaja Tuija Hietanen Balentorista kertoo, miten yritys hyötyy hyvästä asiakkuusstrategiasta.

Asiakkaita on erilaisia, osa tuo enemmän rahaa kuin toiset, mutta se on aika kapea näkökulma asiakkuuteen. Asiakaskannattavuutta voi seurata taloudellisista tunnusluvuista, mutta niiden tarkempi analysointi tuo syvällisen yhteistyön mahdollisuuden, jossa myyjä voi parantaa oman asiakkaansa liiketoiminnan kannattavuutta. Myyjän pitää ymmärtää, mistä asiakas on valmis maksamaan. Asiakaskannattavuus vaikuttaa yrityksen johtamistapoihin, hinnoitteluun, tuotevalikoimaan ja lähes kaikkeen toimintaan.

Artikkelin asiantuntija on Knowitin liikkeenjohdon konsultti Antti Kuusenmäki, jolla on yli 15 vuoden kokemus asiakaskannattavuuteen liittyvän osaamisen kehittämisestä ja hyödyntämisestä. Hän on edelleen innostunut aiheesta, koska pitää sitä aivan olennaisena kaikessa liiketoiminnan kehittämisessä. Knowit on yksi Pohjoismaiden suurimpia konsulttitaloja ja läsnä kaikkien suomalaisten arjessa tunnettujen asiakasyritystensä palvelujen kautta. Knowitin liikkeenjohdon konsultit auttavat yrityksiä ja organisaatioita rakentamaan kannattavaa, vastuullista ja muutoksiin sopeutuvaa liiketoimintaa. Konsultteja on kaikkiaan noin 4 000.

Olli-Pekka Pohjanmäki 2005

Asiakkuuksien johtamisen perusajatus on löytää tasapaino yrityksen eri intressiryhmien välillä: olipa kyseessä asiakas, omistaja, henkilöstö, yhteistyökumppanit tai yhteiskunta. Samaa asiakkuuksien johtamisen filosofiaa voidaan ja tulisikin soveltaa kaikkiin suuntiin. Tavoitteena on saada eri sidosryhmät näyttämään ja käyttäytymään yrityksen...

Asiakkuudessa tavoitteena on löytää piste, joka optimoi asiakkuuden arvoa. Yrityksen näkökulmasta optimi syntyy silloin, kun asiakassuhteen tavoitteet toteutuvat parhaalla mahdollisella tavalla. Arvo ei yleensä optimoidu niin, että vain toinen voittaa. Häviäjä hakeutuu pian muualle, jos se vain on mahdollista. Markkinatalous perustuu vapauteen ja harva yritys voi toimia ilman kilpailua.

Olli-Pekka Pohjanmäki 2005

Asiakkuuden arvon määrityksessä on kaksi aikaulottu­vuutta: mennyt aika ja tulevaisuus. Usein puhutaan asiak­kuuden nykyarvosta, mutta oikeammin tällöin tarkoitetaan mennyttä arvoa. Nykyarvon kriteereinä käytetään yleensä volyymia eli asiakkaan ostoja ja asiakaskannattavuutta. Nämä ovat...

Olli-Pekka Pohjanmäki 2005

Asiakkaan kokema arvo riippuu koetun tarjooman laadun lisäksi koetuista uhrauksista. Asiakkaan kokemia uhrauksia ovat mm. aika, vaiva ja raha. Mitä suurempi uhraus suh­teessa koettuun laatuun, sitä pienempi arvokokemus.

Esimerkiksi palvelun laatua tutkittaessa kokonaislaatukoke­mus ei välttämättä merkitse suoraan yhteyttä...

Asiakkuudessa tavoitteena on löytää piste, joka optimoi asiakkuuden arvoa. Yrityksen näkökulmasta optimi syntyy silloin, kun asiakassuhteen tavoitteet toteutuvat parhaalla mahdollisella tavalla. Arvo ei yleensä optimoidu niin, että vain toinen voittaa. Häviäjä hakeutuu pian muualle, jos se vain on mahdollista. Markkinatalous perustuu vapauteen ja harva yritys voi toimia ilman kilpailua.

Eri toimialojen sisällä on kehittynyt kokonaan uusi kilpailu­tilanne, kilpajuoksu asiakkuuksien johtamisesta. Mitä kireämpi kilpailu, sitä enemmän asiakkuusstrateginen kyvykkyys ratkaisee. Se menestyy, joka pystyy parhaiten lukemaan markkinoilla olevien asiakkaiden arvontuotantoa ja omaa rooliaan asiakkaan prosessissa. Tämä markkinoi­den tulkitsemistaito on asiakkuusstrategisesti kyvykkään yrityksen toimintamalliin integroitu ominaisuus, joka tekee yrityksestä menestyjän.

Asiakaskannattavuus voidaan määritellä asiakkuuden tuot­tojen ja asiakaskohtaisten kustannusten väliseksi erotuk­seksi. Käytännössä asiakaskohtainen kate on mahdollista laskea asiakkaan ostamien tuotteiden ja palveluiden katteen perusteella. Asiakaskannattavuudenkin osalta kustannusten laskenta voi osoittautua ongelmalliseksi. Asiakkuudelle kye­tään usein suhteellisen vaivattomasti kohdistamaan yksit­täisestä asiakkuudesta johtuvat muuttuvat kustannukset. Sen sijaan kiinteiden kustannusten kohdentaminen edellyt­tää valintojen tekemistä. Käytännössä nämä valinnat liitty­vät kustannusten painottamiseen ja kohdentamiseen.

Asiakasanaly­tiikalla tuotetaan tietoa asiakkaista ja heidän potentiaaleista liiketoiminnan ohjausta varten. Useat edelläkävijäyritykset ovat nostaneet asiakasanalytiikan keskeiseksi kilpailukei­nokseen ja toteuttaneet mitattavia tulosparannuksia. Valitet­tavasti myös monet CRM- tai analytiikkajärjestelmähank­keet ovat jääneet vaille haluttuja tulosparannuksia. Tässä luvussa keskitytään asiakastiedon käytön ja analytiikkapro­sessien tavoitteisiin, menestystekijöihin ja niiden tuomiin tulosparannuksiin.

Yrityksen rahassa mitattava arvo piilee sen tulevissa tuo­toissa, sanotaan. Myös asiakkuuksien arvo liittyy viime kädessä niistä nyt tai tulevaisuudessa syntyviin tuottoihin tai tappioihin. Tässä artikkelissa tarkastellaan yritysasiak­kuuksien mahdollisuuksia ja riskejä tulo-menovirta -näkökulmasta.

Asiakkuudenhallinnan Customer Relationship Management eli CRM -ratkaisut on tarkoitettu apuvälineeksi helpotta­maan yrityksen ja sen asiakkaiden välisten suhteiden hallin­taa. Ne ovat yrityksen asiakassuhteiden arvon kasvattami­seen tähtäävien toimien tukena. CRM-järjestelmän toimi­vuuden kannalta on keskeisellä sijalla asiakkuuden arvon eli Customer Relationship Value, CRV, käsite. Tämä käsite tarjoaa ainoan käyttökelpoisen analyyttisen tavan, jonka avulla asiakassuhteiden hallinnan toimivuutta ja tehok­kuutta voidaan tarkasti määrittää.

Jarmo R. Lehtinen | KTT 2016

Tällä hetkellä jakamistaloutta ja välitystaloutta käytetään lähes rinnakkaisina käsitteinä. Molemmat tarkoittavat sitä, että yksittäiset ihmiset tarjoavat palveluita toisille ihmisille ja tässä välissä toimii usein organisaatio, joka luo markkinapaikan palveluiden jakamiselle.

Kyseessä on many-to-many-...

Asiakkuuksien hallinta on sitä vaativampaa mitä enemmän yrityksen toiminta hajaantuu maailmalle. Salolainen Ledil Oy on led-valaisimissa käytettävien linssien toimittaja, ja kasvanut muutamassa vuodessa kapean sektorinsa markkinajohtajaksi koko maailmassa. Se tarkoittaa, että käytännössä kaikki asiakkaat ovat ulkomailla, ja liikevaihdosta 99,3 prosenttia tulee Suomen ulkopuolelta. Samalla koko led-toimiala on erittäin nopeassa muutos- ja kasvuvaiheessa, joten toiminnan vaativuus nousee aivan uudelle ulottuvuudelle. 

Viking Linella on käynnissä laajamittainen kehittämisohjelma, jossa pyritään asiakkaan kokonaisvaltaisen palvelukokemuksen hiomiseen entistäkin paremmaksi. Apuna käytetään mystery shopping -menetelmää, josta saatavaa tietoa yhdistetään muuhun asiakastietoon.

Yritysjohtajan päiväuni on käsillä: Hän voi seurata tietokoneellaan asiakkaidensa kokemuksia reaaliaikaisesti. Kun ennen analyysien tekemiseen kului viikkoja ja paloi kasapäin rahaa, voidaan koneälyn avulla tarjota ”laserintarkkaa” analyysiä, Lumoame Oy:n toimitusjohtaja Johanna Sinkkonen kuvaa.

Toimialojen muutokset ovat nykyisin nopeita ja usein niin suuria, että jopa liiketoiminnan perusta saattaa vähitellen kadota. Näin voi käydä erityisesti silloin, kun digitaalisuudella on suuri merkitys yrityksen toiminnalle, ja iso globaali kilpailija kiinnostuu samoista markkinoista. Jotta muutoksiin osaisi varautua ennalta, asiakasymmärrystä kannattaa jatkuvasti syventää.                                                                                                                                   

Ikean tutkimus- ja designlaboratiorio Space 10 Kööpenhaminassa edistää ja haastaa Ikeaa kehittämään innovatiivisia, kestävän kehityksen mukaisia ratkaisuja yhtiön alkuperäisen asiakaslupauksen lunastamiseksi myös tulevaisuudessa. Asiakaslupaus on luoda parempaa jokapäiväistä elämää.

Ratkaisukeskeisen myynnin tai ratkaisumyynnin lähtökohtana on hakea yrityksen tuotteista ja palveluista vastauksia asiakkaan ongelmaan tai muutostarpeeseen. Usein ratkaisumyynti liitetään B2B-markkinaan, jossa myydään asiantuntijapalveluita tai myyntiprosessit voivat olla monimutkaisia.  

Ratkaisumyynti nousi kirjallisuuteen ja keskusteluun noin kymmenen vuotta sitten. Samaan asiaan usein viitataan, kun puhutaan asiantuntijamyynnistä tai teknisestä myynnistä. 

Virpi Eurapaeus 2005

Jos yritys haluaa kehittyä asiakkuusohjautuvaksi, tulee sen voida muuttaa toimintaansa merkittävästi. Yleensä tämä tarkoittaa muutoksia myös organisoitumisessa. Vaikka asiakkuusohjautuvuutta periaatteessa voidaankin toteuttaa hyvin erilaisissa organisoitumismuodoissa, käytäntö on osoittanut perinteisen tuotepohjaisen organisoitumismallin...

Kanavastrategia on osa asiakkuuksien johtamisen suunnit­telua ja vaikuttaa paljon myös yrityksen asiakkuuslähtöisen organisoitumisen suunnitteluun. Kanavilla tarkoitetaan tässä niitä paikkoja, joissa asiakas ja yritys kohtaavat toisensa yrityksen aloitteesta tai asiakkaan aloitteesta.

Asiakkaan prosessin tunteminen on lähtökohta, kun ryhdytään miettimään rooleja esimerkiksi osana asiakkuus­suunnittelua. Virallinen organisaatiorakenne, olkoonkin rakennettu ”puhtaasti” asiakkuusohjautuvaksi, on liian jäykkä ja epädynaaminen vastaamaan asiakkuuksien aktii­visen johtamisen vaatimuksiin. Sen vuoksi organisaatio­mallin rinnalle tulee luoda toimintatapoja, joissa eri henki­löillä on erilaisia rooleja suhteessa asiakkaisiin.

Virpi Europaeus 2005

Organisaatiot rakentuvat ihmisistä. Organisaation muuttuessa joudutaan tarkastelemaan myös kysymystä, millaisia rooleja uudessa organisaatiossa on ja ketkä toteut­tavat organisaatiota. Valtasuhteet voivat muuttua, uuden­laisia rooleja syntyä ja vanhoja kadota. Muutoksen läpivien­nissä henkilökysymykset nousevat esille ja ovat muutoksen...

Virpi Europaeus 2005

Käännös asiakkuusohjautuvaksi organisaatioksi edellyttää yritykseltä valmiutta rakentaa uudenlainen toimintamalli ja tuottaa sen pohjalta ratkaisu organisaatioksi, joka tukee parhaalla mahdollisella tavalla strategioiden toteutumista. Tämän rinnalla yrityskulttuurin on kehityttävä osaamisen, oppimisen ja johtamisen avulla. Tiedon johtamisen...

Tarjooman sisällön suunnittelussa on kaksi kysymystä: mitä elementtejä tarjoomaan sisällytetään ja kenelle ne kohdis­tetaan. Jälkimmäinen ottaa kantaa asiakkuusstrategiasta käsin. Kaikki asiakkaat eivät lopulta ole kovinkaan erilaisia. Yleensä on löydettävissä samanpiirteiset asiakkaat. Koko asiakaskannasta on siten muodostettavissa homogeenisia segmenttejä. Tämä mahdollistaa myös tarjooman suunnit­telun kullekin asiakasryhmälle erikseen. Tavoitteena on, että tarjooma itsessään toteuttaa asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta asetettuja tavoitteita.

Tämä artikkeli käsittelee palveluiden kehittämistä sekä asi­akkuutta. Artikkeli pohjautuu Teemu Kokon vuonna 2005 julkaistuun väitöskirjaan ”Offering Development in the Res­taurant Sector: A Comparison between Customer Percep­tions and Management Beliefs”.

Asiakkuuden elinkaari ja siinä olevat asiakaskohtaamiset on elämysyrityksen haaste. Erityisesti asiakkaan odotusten johtaminen (expectation management) on nykyisen sosiaalisen median vaikutuksesta yhä hankalampaa. Tarkalla suunnittelulla ja harjoittelemalla asiakaskohtaamisia voidaan vaikuttaa kokemuksiin. Lisäksi asiakkaan kokemukset luonnollisesti vaikuttavat asiakkaan odotuksiin seuraavassa asiakaskohtaamisessa.

Tässä artikkelissa Kimmo Rönkä tarkastelee asiakasyhteisöä, jonka muodostavat asukkaat. Case Setlementtiasunnot on monella tavalla mielenkiintoinen esimerkki asiakasyhteisön johtamisesta, onhan asuminen ja asunto eräs keskeisimmistä elämiseen liittyvistä tarpeista.

Kimmo Rönkä unohtaa perinteisen segmentoinnin: homogeeniset segmentit ja niihin kohdistettavat toimenpiteet. Tässä artikkelissa lähdetään asiakasyhteisön monimuotoisuudesta ja siitä, että eri ryhmillä on erilaisia toiveita. Dissonanssia, jota johdetaan.

Tämä artikkeli on jatko-osa artikkeliin ”Case: Setlementtiasunnot Oy – Yhteisöjen rakentamisella uudenlaista arvoliiketoimintaa”, jossa käsitellään yleishyödyllisen asuntorakennuttajan tapaa johtaa yhteisöllistä asukasyhteisöä. Artikkelissa Kimmo Rönkä kertoo, miten yhteisöllisen kerrostalon konsepti rakennetaan asiakasarvon ympärille ja miten tämän pohjalta rakennetaan yhteisöllistä asumista tukeva palvelutarjooma – kaikenkattava kohtuuhintaisuus.

Käsitys asiakkaasta kokonaisvaltaiseksi

Yrityksissä on aika tarkistaa asiakassuhteisiin liittyviä uskomuksiaan. Tuore väitöstutkimus osoittaa, miten kuluttajien näkemykset asiakkuudesta eroavat yleisistä asiakkuuskäsityksistä. Yritys voi kuitenkin kehittää asiakasymmärrystään ja löytää esimerkiksi piilossa olevia asiakkaita.

Olli-Pekka Pohjanmäki | KTM 2005

Asiakkuusohjautuva toimintamalli perustuu ajatukseen, että yritys tulkitsee jatkuvasti omaa tilaansa suhteessa asiakkaisiin ja ympäristöön. Toimintamalli perustuu kykyyn jalostaa asiakkailta saatava tieto asiakkuusstrategisen päätöksenteon tueksi. Malli on dynaaminen; tietoa tulkitaan...

Olli-Pekka Pohjanmäki | KTM 2005

Hyperkilpailussa kilpailuympäristö muuttuu koko ajan ja samalla tulevaisuuden ennustaminen on yhä vaikeampaa. Kilpailutilanne on haaste strategiselle suunnittelulle ja päätöksenteolle. Asiakkuusohjautuvassa toimintamallissa asiakastietoa hyödynnetään systemaattisesti. Tämä mahdol­listaa nopean sopeutumisen muutoksiin....

Asiakkuusvuosi rakentuu suunnittelun, seurannan ja rapor­toinnin käytännöistä. Asiakkuuden vuodessa on tyypillisesti 2–4 suunnittelujaksoa, joiden välillä on toteutumisen seurantaa. Raportoinnin tehtävänä on todeta saavutetut tulokset. Suunnittelujaksotus riippuu liiketoiminnan luonteesta ja markkinoista, joilla toimitaan. Nopeasti muuttuvassa kilpailuympäristössä on tarve suunnitella useammin kuin hitaasti muuttuvassa. Myös liiketoiminnan ja asiakkaiden luonne vaikuttaa: kuluttaja-asiakasmarkki­noilla suunnittelukäytäntö on yksinkertaisempaa ja kohdistuu yleensä laajempiin asiakasryhmiin kuin yritys­asiakasmarkkinoilla.

Mittareiden tehtävänä on kertoa, onko yritys onnistunut tavoitteissaan. Kun tavoitteet asetetaan asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta, mittaritkin on luotava näitä tavoitteita tukeviksi. Tuoteohjautuva yritys mittaa menes­tystä tuotetavoitteiden osalta. Kun tuoteohjautuva yritys haluaa muuttua asiakkuusohjautuvaksi, muutos itsessään on mittaamisen kohde. Strategia kohti asiakkuusvisiota on tällöin merkittävä muutos monella tavalla. Se on muutos tavoitteen ja toimintamallin osalta. Kun yritys on tottunut tuotekeskeiseen ajatteluun, muutos asiakkuuskeskeiseksi on haastava tehtävä monessa mielessä.

Asiakashankinta on asiakkuusprosessin käynnistysvaihe. Ei ole yhdentekevää, kenen kanssa yritys tavoittelee asiak­kuutta. Perinteisesti tuoteohjautuvassa toimintamallissa on usein selvä puute tässä kohdassa. Asiakkaan rooli on käynnistää suhde ja yritys on siten vastaanottajan asemassa. Erityisesti kuluttaja-asiakasmarkkinoilla toimivissa yrityk­sissä on usein tällainen hankinnan logiikka. Asiakas valitsee yrityksen, ei toisinpäin.

Asiakkuudenhallintajärjestelmän tehtävänä on auttaa yrityksiä hallitsemaan asiakkuuksiin liittyvää valtaisaa tieto­massaa ja hyödyntämään sitä tehokkaasti asiakkuuksien hoidossa. Tietoa kertyy eri kanavien kautta (käynnit, soitot, sähköpostit, sosiaaliset mediat jne.), asiakas voi olla yhtey­dessä eri henkilöihin (asiakasvastaavat, asiakaspalvelu, laskutus, jälkimarkkinointi jne.), osa tiedosta ”syntyy” yrityksen muiden järjestelmien kautta (laskutustieto, asiak­kaan tilaukset verkkokaupan tai ekstranetin kautta). Asiak­kaat olettavat ja odottavat, että heistä tiedetään.

Tässä artikkelissa kuvataan ja pohditaan organisaatioiden muuttuvan toimintaympäristön mukanaan tuomia haas­teita. Asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden rooli on tullut yhä tärkeämmäksi. Asiakkuudet, verkostot ja strategiset kump­panuudet korostuvatkin uudella tavalla organisaatioiden, verkostojen ja niitä ylläpitävien rakenteiden ja kokonaisten innovaatioympäristöjen kehittämisessä.

Lyhyesti määriteltynä sosiaalinen media on Internetin väli­tyksellä yhteisöllisesti tuotettua aineistoa: tekstiä, kuvaa tai ääntä. Jotkut ovat sitä mieltä, että sosiaalinen media on vain uusi tapa tuottaa informaatiota tai uusi kanava tiedon välit­tämiseen. Sain tilaisuuden kuunnella erään abiturientin puheenvuoron Opettajien koulutuspäivillä Seinäjoella 2.10.2010 ja puheenvuorossa korostettiin, että nuorison keskuudessa sosiaalinen media yksinkertaisesti on paikka eikä mikään väline kuten asiantuntijat usein sanovat. Jo käytetyt sanavalinnat ”oltiin Facebookissa” tai ”juteltiin Mesessä” vahvistavat paikan merkityksen. Kavereita tava­taan ja heidän kanssaan viestitellään sekä verkossa että sen ulkopuolella.

Tässä artikkelissa pohditaan ekosysteemien kasvustrategi­oita asiakkuuksien johtamisen ja riskienhallinnan näkökul­mista.

Tässä artikkelissa tarkastellaan asiakkuuden arvoa ja sen muitakin kuin taloudellisia ulottuvuuksia. Arvo on siis otettu laajen­nettuna käsitteenä.

Asiakassuhdejohtamisen lähtökohtana on kaksitahoinen arvonluonti – toisaalta arvon luonti asiakkaille ja toisaalta arvon luonti myyvälle yritykselle. Tässä artikkelissa käsitel­lään asiakassalkutusta, joka on yksi keskeinen lähestymis­tapa asiakassuhdejohtamiseen. Siinä tarkastellaan suhtei­den johtamista ja asiakasarvoa myyvän yrityksen näkökul­masta. Tarkemmin sanoen asiakassalkutuksella tarkoitetaan yrityksen koko asiakaskannan arvopohjaista johtamista myyvän yrityksen näkökulmasta.

Tässä artikkelissa tarkastellaan markkinointijärjestelmien moniulotteisuutta ja kontekstiriippuvuutta B2B (business-to-business) ‑markkinoinnin ja markkinoinnin uusien kehi­tyssuuntausten lähtökohdasta käsin1. Tarkastelu kattaa sekä B2B- että B2C (business-to-consumer) ‑markkinoinnin ja se etenee markkinoinnin uusiin suuntauksiin kohdistuvana käsitteellisenä analyysinä, jossa nojataan toisaalta verkosto­teoriaan (network theory) ja toisaalta konkreettiseen tapaustutkimukseen.

Christian Grönroos | Professori | Svenska Handelshögskolan Pekka Helle | Ohjelmajohtaja | Svenska Handelshögskolan 2011

Teollisuuspalvelusta julkaistaan yhä enemmän kirjoituksia. Viimeisen kolmen vuoden aikana tätä koskevien artikkelien määrä on lisääntynyt huomattavasti. Suurin osa näistä julkaisuista on kuitenkin käsitellyt palveluja...

Onnistuessaan kuluttaja-asiakkaiden johtaminen tuo yrityk­selle merkittävän edun kilpailijoihinsa nähden. Hinnalla tai erinomaisella tuotteella kilpaileminen tuo yleisesti vain lyhytaikaisen kilpailuedun muihin alalla toimijoihin verrat­tuna. Tässä artikkelissa pyritään antamaan kattava yleisku­vaus millaisia teemoja tulisi ottaa huomioon kuluttaja-asiakkuuksien johtamisessa ja varsinkin miten dialogimark­kinointia ja -työvälineitä voidaan hyödyntää omien asiakkai­den johtamisessa. Vaikka artikkelissa käydään melko yksityiskohtaisesti läpi sitä, miten dialogimarkkinointityö­välinettä voidaan hyödyntää kuluttaja-asiakkuuksien johta­misessa, pitää muutama perusasia kuitenkin olla kunnossa ennen kuin työvälineen hankintaa kannattaa edes harkita. Perusasioiden ollessa kunnossa voidaan em. työvälineitä hyödyntää missä tahansa asiakkuuksien edistämisen toi­menpiteissä.

Talouden myllerryksen hellittäessä yritysten katse kääntyy uuteen kasvuun ja sen lähteisiin. Kasvu tapahtuu viime kädessä myynnin kautta. Myynnin ennusteet eivät kuiten­kaan toimi luotettavana pohjana päätöksenteolle, eikä yri­tysten hallituksissa käsitellä aidosti strategisia kysymyksiä myynnin ja asiakkuuksien suhteen. Liian suuri osa hallituk­sista sivuuttaa myynnin ja asiakkuudet operatiivisena asi­ana, joka ei kuulu hallituksen agendalle.

Viestintä ja erityisesti kaikenlaisissa erityistilanteissa viestiminen on tulossa vielä entistä keskeisemmäksi. Puhumattakaan kriisiviestinnästä. Sosiaalinen media antaa aivan uusia ulottuvuuksia. Wiio tarkastelee viestinnän merkitystä havainnollisten esimerkkien avulla. Viestinnän on oltava osa asiakkuusstrategiaa ja erityisesti viestintästrategian implementointiin on kiinnitettävä huomiota. Se kuva, joka viestinnän kohteelle muodostuu, on yrityksen kannalta keskeistä.

Professori Petri Parvisen artikkelissa pohditaan, mikä vaikutus myyntiprosessin johtamisen kehittämiseen perustuvalla myyntitoimien yritystason systematisoinnilla on B2B -yritysten myynnin kasvun kannattavuuteen. Artikkelissa esitellyt tutkimustulokset auttavat esim. myyntiprosessin johtamisen käsitteen ja ideoiden jalkauttamista organisaatioiden ja liiketoimintayksiköiden tasolla.

Professori Jaakko Asparan artikkelissa avataan työntekijälähtöistä perspektiiviä asiakashallintaprosesseihin. Siinä käsitellään prosessinhallinnan mekanismeja ja organisaation oppimista, jotka osaltaan selvittävät miksi asiakashallintaprosessit voivat parantaa yrityksen suorituskykyä. Erityisesti kysymyksenä on se, missä määrin asiakashallinnan prosessien dokumentointi henkilöstön käyttöön vaikuttaa yrityksen liiketoiminnan suoritustasoon.

Mittareiden tehtävänä on kertoa, onko yritys onnistunut tavoitteissaan. Kun tavoitteet asetetaan asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta, mittaritkin on luotava näitä tavoitteita tukeviksi. Tuoteohjautuva yritys mittaa menes­tystä tuotetavoitteiden osalta. Kun tuoteohjautuva yritys haluaa muuttua asiakkuusohjautuvaksi, muutos itsessään on mittaamisen kohde. Strategia kohti asiakkuusvisiota on tällöin merkittävä muutos monella tavalla. Se on muutos tavoitteen ja toimintamallin osalta. Kun yritys on tottunut tuotekeskeiseen ajatteluun, muutos asiakkuuskeskeiseksi on haastava tehtävä monessa mielessä.

Yleensä strategian muodostaminen ei ole vaikein osa johtamista. Useimmiten ongelmia syntyy strategian toteuttamisesta. Toki voi olla niinkin, että strategia on niin vaikeaselkoinen, että sitä on mahdoton implementoida. Tässä artikkelissa on pureuduttu strategian toteutukseen ja siihen, että strategia on toteutettavissa. Erityisesti asiakkaan osallistumisen näkökulmasta.

Asiakkaan osallistumisen merkitys korostuu ja erilaiset osallistumistyylit tulee ottaa huomioon suunniteltaessa tarjoomaa asiakaslähtöisesti. Osallistuminen lisää asiakkaan osaamista ja saa asiakkaan sitoutumaan yritykseen. Asiakkaan kannattavuus paranee asiakkaan tehokkuuden lisääntyessä.

Usein yrityksissä ei ole selkeää näkemystä siitä, miten dataa voidaan käyttää koko yrityksen markkinoinnissa koordinoidusti kaikilla markkinoinnin osa-alueilla. Datavetoinen markkinointi ja digitalisointi ovat kuitenkin keskeisiä markkinoinnin osa-alueita jo tänään, ja erityisesti lähitulevaisuudessa. Samuli Ropponen on analysoinut datavetoista markkinointia ja selvittänyt empiirisesti suomalaisten suurten yritysten näkemyksiä datavetoisen markkinoinnin toimivuudesta. Tässä artikkelissa annetaan käsitys datavetoisen markkinoinnin mahdollisuuksista ja näkemyksiä sen toteuttamisesta.

Palveluintensiiviset yritykset voidaan jaotella kahteen luokkaan: kuluttajia palveleviin ja yrityksiä palveleviin yrityksiin. Tässä tarkastelussa keskitytään kuluttajaa palveleviin yrityksiin. Yritykset ovat suoraan tekemisissä kuluttajan kanssa. Jo tässä on syytä muistaa, että kaikkien yritysten on tärkeää ymmärtää loppuasiakasta ja oman tuotteen merkitystä loppuasiakkaan arvontuotannossa.

Timo Rope | KTM 2016

Voit parantaa vain sitä, mitä voit mitata. Ja voit kehittää vain sitä, minkä tulokset tiedät.

Liiketoiminnan tuloksellisen toteutuksen lähtökohtana on, että se, mitä tehdään, sitä voidaan mitata. Tämän tulee päteä myös asiakkuuksiin. Jos asiaa ei...

Asiakkaiden vaatimustaso kasvaa, tapamme viestiä muuttuu ja asiakaspalveluun tulee yhä monimutkaisempia kysymyksiä. Nämä trendit lisäävät tarvetta asiakaspalvelun automatisaatiolle. Uuden sukupolven ratkaisut hyödyntävät keskustelevaa tekoälyä ja ohjelmointirajapintoja.

Verkkokauppa on arkipäiväistynyt viimeistään koronapandemian myötä ja sen määrä on kasvanut muutamassa vuodessa moninkertaiseksi. Valtavasta ostopotentiaalista kilpailevat sekä kotimaiset että ulkomaiset toimijat, ja asiakkaiden vaatimustaso on noussut digitaalisen ilmaisun huikean kehityksen myötä. Miten siis varmistaa, että asiakas löytää omaan kauppaasi ja palaa sinne yhtä uudestaan?

Artikkelin asiantuntija on Digital Strategist Heini Nuutinen markkinointitoimisto Dagmarin Drive- kehitysyksiköstä, jonka osaamisaluetta ovat asiakaskokemuksen kehittämiseen tarvittavan datan, teknologian, sisällön ja asiakaskeskeisen strategian tuottaminen käyttäen hyväksi automatiikkaa, AI-sovelluksia ja data-analytiikkaa, sekä digitaalisten palvelujen tuottaminen

Taantumassa asiakkaiden ostokäyttäytyminen muuttuu ja myyntineuvottelut voivat olla vaikeampia, kun asiakas saattaa tarvita enemmän vakuutteluja ostopäätöksiinsä. Epävarmoina aikoina myyntijohtajien ja tiimien kannattaa tiivistää seurantaa ja tarkastella muutoksia asiakkaissaan. Yrityksen voi olla tarpeen hakea uusia ja sopivia myyntitapoja omalle yritykselleen.

Trainers’ Housen valmentaja ja myyntijohtaja Marko Lehtinen kertoo, minkälaisiin asioihin myynnissä kannattaa kiinnittää huomiota epävarmoina aikoina. Lehtisellä on pitkä kokemus myynnin johtamisesta ja myyntityöstä, sekä pk-yrityksien että suurien yhtiöiden valmentamisesta.  

Olli-Pekka Pohjanmäki toukokuu 2005

Asiakkuusohjautuva toimintamalli tähtää asiakkuuden arvoon. Käytännössä tämä tarkoittaa asiakkaan näkökul­masta ratkaisuja, joista on asiakkaalle arvoa. Asiakasta on osattava kuunnella, jotta kykenee ratkaisemaan asiakkaan ongelmia.

Asiakkaan kuuntelu edellyttää harjaantumista. On...

Jarmo R. Lehtinen | KTT 2005

Vaihdantaa on ollut todennäköisesti yhtä kauan kuin homo sapiens on elänyt. Raha ja sen edeltäjät vaihdannan väli­neenä edistivät vaihdantaa. Kukaan ei varmasti tiedä, mil­loin sana asiakas tuli mukaan kuvaan.

Teollisen vallankumouksen ja massatuotannon synnyttyä siirryttiin kuitenkin tilanteeseen, jossa asiakas ei enää ollut...

Tämä artikkeli tarkastelee asiakkuutta hallituksen näkökul­masta. Asiakkuuksia käsitellään hallituksissa erittäin vähän. Eräs arvio on, että hallituksen työajasta vain 15% käytetään siihen, että pohditaan asiakkuusasioita. Kuitenkin viime kädessä kaikki rahat yhtiöön tulevat asiakkailta.

Vaikka asiakassuuntautuneisuudesta on tullut monissa yri­tyksissä jopa eräänlainen taikasana, palveluntarjoajan ymmärrys asiakkaan logiikasta eli niistä ensisijaisista syistä, motivaatioista ja ajattelutavoista, jotka ohjaavat asiakasta tämän valitessa ja käyttäessä palvelua ja jotka heijastuvat asiakkaan palvelukokemukseen, on usein olematonta. Aidosti asiakassuuntautuneiden tarjoomien ja johtamisme­netelmien suunnittelemis- ja kehittelemiskyky edellyttää siten tämän logiikan parempaa tuntemusta. Tätä tarkoitusta varten paneudumme tässä artikkelissa palvelutarinoiden käsitteeseen sekä palvelutarinoiden rooliin palvelutarina­työpajoissa, joiden avulla edesauttaa johtoryhmätason pää­töksentekijöiden ymmärrystä asiakkaan logiikkaan liitty­vistä kysymyksistä yrityksissä.

Jarmo R. Lehtinen | KTT 2005

Asiakkuuden kehittämisen tulee luonnollisesti tähdätä siihen, että yrityksen arvo kasvaa – yritys tekee parempaa tulosta. Tämä unohdetaan helposti ja keskitytään vain asiak­kuuden arvon parantamiseen. On kuitenkin huomattava, että yrityksen tulokseen vaikuttavat keskeisesti muutkin seikat. Seuraavassa esitetään yksinkertainen tapa...

Artikkelissa tarkastellaan kasvustrategioiden taustalla vai­kuttavia markkinaperustaisia voimavaroja ja markkinointi­osaamista. Artikkelissa esitetään, että markkinaperustaiset voimavarat luovat perustan taloudelliselle kasvulle. Mark­kinaperustaisten voimavarojen ei kuitenkaan oleteta sellai­senaan luovan kasvua. Voimavarat on kyettävä muutta­maan asiakkaalle arvoa tuottavaksi toiminnaksi. Tämä puo­lestaan edellyttää yritykseltä markkinointiosaamista. Mark­kinointiosaaminen on yksilö- ja ryhmätasolla oppimispro­sessien kautta muodostunut moninainen tietojen ja taitojen yhdistelmä, jonka avulla yritykseen kumuloitunutta mark­kinaperustaista resurssivarantoa hyödynnetään ja kehite­tään asiakkaalle arvoa tuottavissa toimintoprosesseissa. Artikkelissa korostetaan myös yrittäjämäisen orientaation merkitystä kasvustrategioiden toteuttamisessa. Yrittäjämäi­sesti orientoituneet yritykset kartoittavat aktiivisesti uusia rahanansainta- ja kasvumahdollisuuksia sekä ovat haluk­kaita tarttumaan näihin mahdollisuuksiin ja ennen kaikkea luottavat kykyynsä hyödyntää havaitsemiaan mahdolli­suuksia.

Tämän artikkelin tavoitteena on hahmottaa niitä näkökulmia, jotka ovat osoittautuneet tärkeiksi asiantunti­jaorganisaation kansainvälistyessä. Mitä asioita on otettava huomioon kansainvälisillä markkinoilla? Mitkä ovat tär­keitä näkökulmia? Tavoitteena on tarkastella kansainvälistymistä vaihdannan näkökulmasta, kansainvälistymisen ulottuvuuksien näkökulmasta, kansainvälistymisen asteen näkökulmasta sekä asiakkuuden/suhteiden näkökulmasta.

Asiakkuuslähtöisessä toiminnassa sekä asiakkaan että yri­tyksen näkökulmat otetaan huomioon. Perinteisesti muuta­maa poikkeusta lukuun ottamatta designmaailma on ollut hyvin yritys- ja tuotekeskeinen. Ainoastaan asiakaslähtöi­sessä näkökulmassa menetetään yrityksen näkökulma, eikä designia sidota yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Asiakkuusajattelun näkökulmasta voidaan sanoa designin olevan eräs merkittävä asiakkuuden vaihdantaan ja sidok­siin vaikuttava tekijä.

Tämän artikkelin tarkoitus on antaa lukijalle tietoa kaupan liiketoimintamallien ja johtamisen muutoksista 1980-luvun puolivälistä nykyhetkeen, vuoden 2008 loppuvaiheisiin. Uskomme, että kaupan lähihistorian tunteminen ja ymmär­rys on tärkeää. Kehitys etenee vaiheittain ja eri vaiheet liitty­vät aina toisiinsa. Liiketoimintamallit ja niiden johtamiseen, toimeenpanoon ja operatiiviseen toimintaan liittyvät kyvykkyydet ja kom­petenssit, liiketoimintaosaaminen, ovat tällä hetkellä vah­vasti esillä eri toimialoilla ja myös akateemisessa tutkimuk­sessa. Siksi uskomme, että aihepiirimme on mielenkiintoi­nen ja relevantti.

Olemme tilanteessa, jossa tuotteita on ylen määrin. Tähän ovat johtaneet sekä länsimaissa vaikuttaneet arvovirtaukset että ennen kaikkea mahdollisuus tehokkaaseen tuotantoon. Keskeinen kulmakivi tehokkaalle tuotannolle on ollut mark­kinatalous ja sen myötä kilpailu. Yrityksillä on lähes aina tavoitteena kasvaa – se nähdään menestyksenä. Asiakkaan kannalta ei kuitenkaan ole aina selvää, että suuri yritys on heidän kannaltaan parempi. Joskus voi olla jopa päinvas­toin. Suuruuden etukin voidaan usein saavuttaa verkottu­malla ja strategisilla yhteenliittymillä.

Viime vuosikymmenen aikana toimialat ja yritykset ovat toinen toisensa jälkeen huomanneet maailman ympärillään muuttuvan. Globalisoitumisen myötä kilpailu on lisäänty­nyt. Asiakkaiden mahdollisuus saada ja hallita tietoa on lisääntynyt olennaisesti. Samalla vaihtoehtojen tarjonta on lisääntynyt markkina-alueiden laajentuessa. Tämän joh­dosta asiakkaat ovat entistä valveutuneempia huolehtimaan omista eduistaan. Asiakkaan kasvanut rooli on johtanut siihen, että yhä use­ammin yrityksen tuotekehityksessä ja sisäänostoissa keski­tytään niihin tekijöihin, jotka aidosti puhuttelevat asiakkai­den tarpeita. Muutos näkyy esimerkiksi vähittäiskaupassa. Asiakkaan myymälässä tekemät valinnat heijastuvat suo­raan yrityksen ostoprosessiin. Asiakas siis ohjaa yrityksen tarjoomaa valinnoillaan. Prosessien suunnan muutos on siirtymistä luonnonlakien mukaiseen toimintaan, kysyntä on kuin painovoima.

Tämän artikkelin tarkoituksena on pohtia teoreettisella tasolla, kuinka edesauttaa siirtymistä valtavirta-ajattelua kuvaavan palveluhallinnan (Service Management) käsitteen edustamasta lähestymistavasta kohti palvelukeskeisen logiikan (Service Dominant Logic eli S-D Logic) ympärille rakentuvaa laajempaa uutta ajattelumallia, sekä millaisia esteitä tällaisen muutoksen tiellä mahdollisesti on.

Viimeaikoina akateeminen keskustelu on kohdistunut palveluyritysten palveludesign-ajattelun kautta yhteiseen tekemiseen ja tuottamiseen asiakkaan kanssa. Tämä ajattelu vaatii johtamisen uudistamista ja oppimisen, erityisesti yhteisen oppimisen, merkityksen ymmärtämistä. Yrityksen tulee yhdessä asiakkaan kanssa tarkastella sitä, minkälaisena he molemmat näkevät yhteisen tulevaisuuden ja asiakkuusvision. Tämä merkitsee avointa tarkastelua molempien yritysten strategioiden osalta. Se merkitsee myös syvällistä luottamusta, sillä keskustelua joudutaan käymään keskeisistä yrityksen tulevaisuuteen liittyvistä asioista.

Tuhannenkin virstan matka alkaa yhdellä askeleella, niin myös pk-yrityksen kansainvälistymisen kohdalla. Matkaa varten tarvitaan resursseja, tietenkin niitä aineellisia, mutta etenkin niitä muita, jotka viime kädessä muodostavat yrityksen menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden. Willian Frost pohtii artikkelissaan mm. millaisia ovat hyvät kumppanit, miten heidät tunnistaa tai edes saa kiinni? Miten asioida uppo-oudon kulttuurin edustajan kanssa? Entäpä millaisia keinoja pk-yrittäjä voi käyttää apunaan kansainvälistymisen ensiaskeleilla ja mitä taas ei kannata tehdä? Frost kertoo, kuinka kansainvälistymiseen vaadittavien resurssien merkitys ja painoarvot ovat viime vuosien aikana muuttuneet. Hän kirjoittaa pk-yrityksen matkasta maailmalle mukaansatempaavasti ja elävästi värikkäin case-esimerkein. ”Jopa värisokealle ruoho on aina vihreämpää aidan toisella puolella. Silti se pitää kuitenkin aina leikata molemmissa paikoissa”, toteaa Frost ja kehottaa näin realismiin ja kovaan työhön - se lopulta palkitsee.

CRM auttaa ymmärtämään tarkemmin asiakaskannan tilannetta. Tässä kuvataan tapa lähestyä asiakannan hallintaa selkeällä ja käytännönläheisellä tavalla.

Asiakkuusstrategian laatiminen vaatii liiketoimintaympäristön muutosten seurantaa ja ymmärtämistä. Strategian tulee turvata yrityksen tulevaisuuden menestys muuttuneessa ympäristössä.

Palvelusta on tullut monen yrityksen strateginen kilpailuetu. Usein palvelua suunniteltaessa unohdetaan, että vaikka digimaailmassa eletäänkin, on henkilökohtainen kontakti edelleen erittäin tärkeä. Ihminen on edelleen laumaeläin! Tässä artikkelissa tarkastellaan henkilökohtaista kontaktia katseen ja kosketuksen näkökulmasta.

Artikkelin kirjoittajat ovat paneutuneet erittäin keskeiseen kysymykseen: asiakkaan integrointi yrityksen prosesseihin ja asiakkaan ”johtamiseen”. Se avaa uuden näkemyksen asiakkaan rooliin ja sen kehittämiseen.

Asiakasyhteisöjen johtaminen on vuorovaikutteista toimintaa, jossa asiakkaat eivät ole vain passiivisia subjekteja vaan aktiivisia toimijoita. Asiakkaiden johtaminen vaatii kokonaan uutta tapaa suhtautua asiakkaisiin: Tässa artikkelissa on tarkasteltu asiakasyhteisöjen johtamista osana yrityksen strategiaa.

Mittaamisen merkitys on keskeinen johtamisen väline: luotettavat mittaustulokset antavat oikein tulkittuna johdolle työkalun seurata strategian ja operatiivisen toiminnan onnistumista. Mittaamisen on oltava säännönmukaista, jotta voidaan nähdä kehityksen suunta. Mittaamiselle on asetettava kriteerit sekä validiteetin että reliabiliteetin osalle: virheelliset tulokset johtavat vääriin päätöksiin.

Yhä useampi yritys ratkaisee potentiaalisten asiakkaidensa tarpeita jo ennen ostopäätöstä. Trendin tunnistaa kansainvälinen markkinatutkimusorganisaatio Meltwater, jonka mukaan yritykset panostavat sisältömarkkinointiin 2020-luvulla enemmän kuin koskaan ennen. Mutta miksi tietoa ja osaamista halutaan jakaa vastikkeetta? Miksi omilla sivuilla julkaistavat ja eri medioissa jaettavat avoimet blogit, videot, podcastit, e-oppaat ja virtuaalitapahtumat alkavat olla keskeinen osa yritysten markkinointia?

Sirpa Lukkala tarkastelee tunteita ja asiakkuuden jalostumista: syntymisestä päättymiseen. Palvelut eroavat luonnollisesti toisistaan mm. palvelun intimiteetin suhteen. Tunne supermarketissa ratkaisee vähemmän kuin vaikkapa kampaajalla tai lääkärissä. Tunne on kuitenkin aina voimakkaasti mukana asiakkuuden kehittämisessä.

Mobiilisuus on muotia. Kaikki pyrkivät laajentamaan jakelukanavaansa mobiiliaitteella. Se ei välttämättä ole yksinkertaista, mutta onnistuessaan tarjoaa välittömän ja tehokkaan asiakaskontaktin. Tässä artikkelissa paneudutaan mobiiliin maailmaan asiakaslähtöisesti.

Naurua on jonkin verran tutkittu lääketieteen ja psykologian näkökulmista, mutta ei juurikaan liikkeenjohdon tai erityisesti asiakkuuden näkökulmasta. Tässä artikkelissa on pyritty luomaan katsaus aihepiiriin.

Tarinat ovat vanhin ihmiskunnan tuntema tapa siirtää tietoa toisille ihmisille ja ennen kaikkea sukupolvilta toisille. Tarinat ovat myös tänään tehokas keino viestiä asioita. Eivät ihmiset muista Excel-taulukoita tai PowerPoint-esityksiä, mutta hyvä tarinat muistetaan.

Design-vetoiset yritykset ovat nykyajan menestyjiä. Tarinallistaminen eli tarinalähtöinen palvelumuotoilu on tehokas menetelmä merkityksellisten ja inhimillisten asiakaskohtaamisten luomiseen. 

Tarinallistaminen on sitä, että palvelukokemuksesta muotoillaan tarinaa. Mistä lähteä liikkeelle? Tässä artikkelissa muutamia konkreettisia vinkkejä. 

Markkinoinnin automaatio edustaa asiakkuuden hallinnan viimeisintä trendiä: miten voidaan tehostaa, yksilöllistää ja mitata markkinointia. Markkinoinnin osalta, samalla tavalla kuin muuallakin, automaatio tulee ja hoitaa rutiinit. Edellytyksenä on sen integroituminen yrityksen muihin tietojärjestelmiin.

Verkkokauppa tehostaa myyntiä, lisää asiakaskuntaa ja näkyvyyttä sekä saa nykyiset asiakkaat entistä tyytyväisemmiksi. Onko näin? Melko varmasti, jos tietää mitä haluaa, omaa hyvän tuotteen ja on valmis investoimaan tekniikkaan ja toteutukseen. Pk-yrityksen on helpointa lähteä liikkeelle osaavan kumppanin kanssa.

Ennen myyjä möi tuotteen. Sen jälkeen yrityksessä jännitettiin, saadaanko se toimitettua asiakkaalle. Saatuaan tuotteen asiakas ei ehkä ollutkaan tyytyväinen, jos oli ymmärtänyt markkinoinnin väärin. Pahimmillaan yrityksen asiakkaista vastaava ei ollut edes selvillä siitä, mitä oli myynyt ja mistä piti laskuttaa

Kohtaaminen asiakkaan kanssa tuottaa erilaisia tunteita, tapahtuipa se kasvokkain, puhelimessa tai sähköisen välineen kautta. Tunteet voivat johtaa tai olla johtamatta ostopäätökseen sekä lujittaa tai heikentää asiakkuutta. Kannattaisiko asiakkaan tunnekokemukselle jopa asettaa tavoitteita? Tätä mahdollisuutta on yritysasiakkaisiin käytetty vasta vähän.                                                                             

Peliosaaminen on Suomessa korkeatasoista, ja pelillisyyttä voi hyödyntää paljon muissakin kuin viihdesovelluksissa. Tunnettua on, että pelit vetävät vahvasti puoleensa. Voisiko tätä ominaisuutta soveltaa myös liiketoimintaan ja asiakkaiden sitouttamiseen? Mahdollisuuksia on myös opetuksessa ja ongelmanratkaisussa. 

Myyntityö on murroksessa, jonka ovat pitkälti aiheuttaneet digitaaliset kommunikointikeinot. Monet tilausrutiinit on automatisoitu, eikä myyntikeskusteluihin käytetä aikaa samalla tavalla kuin vuosikymmen sitten. Voiko siis ajatella, että henkilökohtainen myyntityö on mennyttä maailmaa? Vai voisiko se edelleen olla käypä keino asiakkaan lojaalisuuden rakentamiseen.

Artikkelin asiantuntija on data- ja analytiikkayhtiö Bisnode Oy:n markkinointipalveluista vastaava johtaja Pär Österlund.

Hissejä ja liukuportaita valmistava Kone Oyj on siirtänyt myynnin ja markkinoinnin asiakastapaamisia verkkoon ja tekee ratkaisukeskeistä myyntiä yhä enemmän virtuaalisesti korona-aikana. Keskeistä verkossa tapahtuvassa myyntityössä on saavuttaa asiakkaan luottamus digitaalisten kanavien yli. Yhtiö perusti Tallinnaan digitaalisen myyntikeskuksen, joka toimii tukena eri maiden myyntiorganisaatioille. Digitaalisen myynnin ja markkinoinnin lisääminen perustuu pitkän tähtäimen strategiaan, mutta korona on vauhdittanut digiloikkaa yhtiössä.

Digitaalisessa myyntiprosessissa myyntitiimi aktivoi asiakkaan ennen tapaamista, sitouttaa hänet prosessiin ja ohjaa kohti päätöksiä. Kun virtuaalitapaamiset ovat yleistyneet, kehittyvät myös fasilitointimenetelmät ja teknologia. Modernit virtuaalialustat tuovat kokouksiin tekoälyä, joka auttaa hallitsemaan paremmin monen ihmisen keskusteluja.

Asiakkaan tapaaminen etäyhteydellä on yleistynyt korona-pandemian aikana lisääntyneiden etätöiden ja Teams-palaverien myötä, ja matkustaminen asiakkaiden luokse on vähentynyt. Kokouskäytännöt voi saada toimimaan hyvin ja asiat etenemään tehokkaasti, kun etätapaamiset valmistellaan hyvin.

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Kehitys kohti asiakkuusohjautuvaa organisaatiota lähtee liikkeelle havaitusta tarpeesta uudistua. Syynä on yleensä kilpailun koveneminen ja kilpailun kiristyminen erityisesti kannattavimmista asiakkaista. Tarve muutokseen voi syntyä myös asiakkuusajattelun leviämisestä yleisemmin liikkeen­johdon tietoisuuteen – yleinen kehityskulku muilla...

Virpi Europaeus toukokuu 2005 Muutosprosessin kokonaissuunnittelu kannattaa vastuuttaa vastaa ohjausryhmälle, joka on syytä muodostaa siten, että ryhmään kuuluu vastuullisia päätöksentekijöitä, asiakkuus­ajatteluun vihkiytyneitä asiantuntijoita sekä tehokkaita ja määrätietoisia aikaansaajia. Ryhmällä täytyy olla valtuudet tehdä koko organisaatiota koskevia päätöksiä....

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Asiakkuusvisio, koko prosessin johtotähti, haluttu tulevai­suudenkuva, on luotava heti muutosprosessin aluksi. Asiak­kuusvision työstäminen sekä ulkoisen asiakkaan että sisäisen yhteistyön näkökulmista on prosessia ohjaava ja antaa muutosprosessille suunnan. Asiakkuusvisio vastaa kysymykseen, miksi muutosta tehdään. Asiakkuusvisiosta ja sen...

Virpi Europaeus toukokuu 2005 Asiakkuusohjautuvan yrityskulttuurin muutosprosessi on monitahoinen. Se pitää sisällään toimintamallin sekä kulttuurin muutoksen. Muutosprosessin suunnittelussa tulee kyetä ottamaan huomioon molemmat ulottuvuudet. Samalla on ratkaistava kysymys ajoituksista, mikä kokonais­valtaisessa muutosprosessissa on erittäin tärkeä.

...

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Kun asiakkuusohjautuvaa yrityskulttuuria ryhdytään kehit­tämään, on syytä miettiä tarkoin, millaisin askelin kannattaa edetä. Hyvä keino on analysoida yrityksen nykytila asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta ja hankkia näin tietoa siitä, millaisessa lähtötilanteessa ollaan asiak­kuusohjautuvan yrityskulttuurin kehityksen tiellä.

...

Halu tehdä asioita uudella tavalla on muutosprosessin ehdo­ton edellytys. Organisaatioon on hyvä luoda innostuksen ilmapiiri – halu tavoitella uutta ja nähdä sen tuoma hyöty oman työn kannalta. Käytännössä innostaminen voi tapah­tua esimerkiksi hyvin suunnitelluissa koulutustapahtu­missa, joissa uutta ajattelua valaistaan puhuttelevasti ja ymmärrettävästi. Erikseen voidaan toteuttaa myös esimer­kiksi ohjelmallisia tapahtumia, joissa uuden ajattelun edis­tämistä toteutetaan yhteisen toiminnan ja epämuodollisen yhdessäolon merkeissä. Elämyksellisyys on tärkeää, mutta se täytyy pystyä kiinnittämään haluttuun tavoitteeseen – ei elämystä elämyksen vuoksi! Huomioitava on myös, että kat­teettomia lupauksia muutoksesta ei saa esittää.

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Edellisessä alaluvussa käsiteltyjen projektien voidaan nähdä vaiheistuvan alla olevan kuvan mukaisesti.

Kuva 1. Muutosprosessin vaiheistus keskeisten projektien osalta. Ohjausryhmä johtaa...

Ympäristön muutosten yhä kiivaampi tahti asettaa omat haasteensa asiakkuusstrategioiden ja hoitomallien luon­nille. Strategiat olisi pystyttävä rakentamaan niin, että ne ovat mahdollisimman riippumattomia yksityiskohdista ja mahdollistavat ajattelun ja soveltamisen kulloisessakin tilanteessa. Tämä edellyttää organisaatiolta dynaamisuutta ja oppimiseen kannustavaa johtamista.

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Yritys X toimii erittäin kilpaillulla toimialalla. Vuosia kestäneen kovan hintakilpailun kokenut yritysjohto päätti etsiä kilpailuetua muusta kuin hinnasta. Suuntautuminen asiakkuuksiin oli ratkaisu, ja yritys päätti lähteä kehittä­mään toimintaansa asiakkuuksista lähtien. Tavoitteena oli asiakaslojaliteetin kasvattaminen arvokkaimmissa...

Oppiva asiakkuus tarkoittaa asiakkuuden kokonaisvaltai­suuden ymmärtämistä ja sen jatkuvaa kehittämistä organi­saatiossa sekä kykyä johtaa tietoa. Tiedon johtamisen näkö­kulma on oppivassa asiakkuudessa keskeinen. Kun asiakas on oppimisen resurssi, yritys rakentaa toimintamallinsa asi­akkaan ympärille. Tiedon virtaaminen asiakkaalta yrityk­selle ja yritykseltä asiakkaalle on oppivassa asiakkuudessa olennaista. Jotta tämä mahdollistuu, on yrityskulttuurin tuettava tiedon virtaamista ja jatkuvaa oppimista.

Oppiva asiakkuus edellyttää nimensä mukaisesti oppi­mista, joka on sekä yksilön että yrityksen oppimista. Jotta oppimista voidaan edistää, tulee ensin tunnistaa millaista oppimista tarvitaan. Mitä yksilö ja organisaatio tarvitsee pystyäkseen toimimaan asiakkuusohjautuvasti? Mitä tarvi­taan tietojen ja taitojen tasolla, mitä taas yrityskulttuurin osalta yleisemmin? Millainen siis on asiakkuussuuntautu­nut kulttuuri, joka edistää asiakkuusohjautuvan organisaa­tion toteutumista? Mistä osa-alueista se koostuu? Voiko kulttuurin muutosta johtaa?

Asiakkuusosaamisen perustana on asenteiden muutos asi­akkuusajattelulle suopeaksi ja sen myötä syntyvä halu kehittää omaa toimintaa. Asenteisiin vaikuttaminen on paras tie aloittaa asiakkuusohjautuvan yrityskulttuurin kehittäminen. Kun maaperä on asiakkuusajattelulle suo­tuisa, on käytännön ratkaisujen kehittäminen ja muutosten hyväksyminen huomattavasti helpompaa toteuttaa kuin tilanteessa, jossa asenteisiin ei olla vaikutettu.

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Asiakastyö tarkoittaa kaikkea asiakkaan kanssa tapahtuvaa toimintaa, myyntiä, asiakaspalvelua sekä muita asiakaskoh­taamisia asiakkuusprosessin aikana.

Kuva 1. Asiakastyön osa-alueet

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Vuorovaikutustaitojen merkitys korostuu kaikessa asiakas­työssä. Asiakkuusohjautuvassa organisaatiokulttuurissa vuorovaikutustaitojen kehittäminen eri tasoilla on erittäin olennaista. Vuorovaikutustaitoja täytyy oppia ja taitoja tulee osata myös käyttää – niin asiakasrajapinnassa kuin sisäi­sissä suhteissakin.

Vuorovaikutus ja...

Virpi Europaeus toukokuu 2005

Millaista johtamista asiakkuusohjautuva yrityskulttuuri edellyttää? Onko johtamiseen ylipäänsä panostettava ja jos, niin miten?

Johtamisesta ja johtajuudesta on kirjoitettu paljon. Tämän käsikirjan tarkoitus ei ole nostaa tai korostaa jotakin johta­misoppia toisen edelle saati luoda jotakin omaa oppia siitä, mitä on hyvä johtajuus...

Tämä artikkelin tarkastelussa aloitamme kil­pailukeinoista, laajennamme ja syvennämme alkuperäistä kilpailukeinonäkemystä, siirrymme sen jälkeen suhdemark­kinoinnin tarkasteluun sekä pohjustamme kilpailukeinonä­kemyksen ja suhdenäkemyksen yhdistämistä. Varsinkin kil­pailukeinonäkemyksen syventäminen sekä kilpailukeino- ja suhdemarkkinointinäkemyksen/-lähestymistavan yhdistä­minen ovat jääneet vähälle huomiolle niin tutkimuksessa kuin käytännön työssäkin.

Asiakkaat ovat vaativia ja heitä pitäisi kohdata monenlaisissa kanavissa, mutta miten? Tämä kannattaa aina välillä nostaa pöydälle. Tarkastelu nimenomaan asiakkaan näkökulmasta auttaa huomaamaan kehittämiskohteita.

Palvelumuotoilu on jo jonkin aikaa käytössä ollut käsite, joka ymmärretään palvelujen kehittämisenä asiakaslähtöisesti ja vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Liiketoimintamuotoilussa on yksinkertaisesti kysymys laajemmasta näkökulmasta, jota ohjaa strategia. Käytännössä liiketoimintamuotoilu on vuorovaikutteinen prosessi, joka tähtää yrityksen kannattavuuden parantamiseen. - Ja mikä parasta, tuloksia mitataan, joten parannuksen voi todentaa helposti!                                                                                                                         

Yritykset mittaavat innokkaasti asiakkaiden kokemuksia, joita lasketaan yhteen, kun halutaan selvittää yrityksen suoriutumista. Markkinatutkimusyritys Kantar TNS Oy:n johtajan Päivi Kauppisen mukaan asiakassuhteiden mittaamista ei kannata ajatella ainoastaan summapelinä. Pitää ottaa huomioon, että kokemukset jättävät erilaisia tunnejälkiä ja vaikuttavat erilaisilla painoarvoilla asiakassuhteen lujuuteen.